Fakta Penting Yang Perlu Diketahui Oleh Calon Franchisee (Pembeli Hak Waralaba)

Friday, December 24, 2004

Oleh : S. Muharam

Tahun 2005 diprediksikan perekonomian Indonesia akan tumbuh lebih dari 5%.
Perkiraan pertumbuhan ekonomi ini tentunya akan meningkatkan minat investasi di Indonesia. Pemilik modal diharapkan lebih memilih investasi di sektor ril, dibandingkan mengendapkan uangnya di tabungan atau instrumen keuangan lainnya.


Membeli hak waralaba merupakan salah satu alternatif investasi yang makin menarik pemilik modal di Indonesia. Namun ada beberapa fakta penting yang perlu dipertimbangkan oleh calon pembeli waralaba (franchisee). IFA (International Franchisee Association) menyarikan fakta penting tersebut di bawah ini:

1. Nilai franchise fee umumnya bersifat non-refundable; artinya setelah disetorkan tidak dapat diminta kembali. Sehingga calon franchisee mesti bersiap-siap atas resiko kehilangan nilai uang tersebut jika ternyata hak waralaba yang dibelinya gagal ditengah jalan, bahkan sebelum sempat beroperasi.

2. Pertanyaan paling penting bukanlah berapa besar anda memiliki uang untuk diinvestasikan; Namun berapa besar kerugiaan yang mampu anda tanggung jika ternyata bisnis waralaba anda mengalami kerugian. Tersediakah pinjaman yang sifatnya stand by jika membutuhkan tambahan dana? Apakah anda memiliki sumber penghasilan lain sementara usaha waralaba anda menyedot dana dan perhatian anda untuk menghasilkan cash flow positif?

3. Banyak franchisor akan menentukan secara sepihak dimana lokasi usaha anda, sejauh mana teritori yang diperbolehkan, menetapkan desain, menetapkan produk dan jasa yang boleh dijual, menetapkan resep dan bahan baku, bahkan menentukan cara anda mengelola usaha. Sanggupkah anda diatur secara ketat oleh franchisor anda?

4. Franchise aggreement (persetujuan waralaba) umumnya akan berakhir dalam 5, 10, 15 atau 20 tahun. Cek apakah anda memiliki opsi untuk memperpanjangnya.
Beberapa franchisor menentukan setelah periode tertentu franchisee tidak diperkenankan untuk memperpanjang perjanjian waralabanya. Hitunglah resikonya, apakah ketentuan ini masih menguntungkan anda atau tidak.

5. Lakukan survey pasar di lokasi anda. Apakah produk yang ditawarkan sudah banyak dijumpai di pasar? Apakah pasar telah jenuh oleh kompetisi? Apakah produk bersangkutan sudah ketinggalan jaman atau akan menurun konsumsinya di masa depan?

6. Berhati-hatilah terhadap praktek "hard sell". Cek kemampuan dan nama baik franchisor dalam memberikan dukungan jangka panjang yang kontinue kepada para franchiseenya. Luangkan waktu untuk cek referensi kepada para franchisee yang ada saat ini. Franchisor yang baik akan membantu dan memberikan dukungan bagi anda untuk memperoleh waktu, informasi dan data yang dibutuhkan.

Sumber: SMfranchise.com (c) 2004
Read more...

Ingin Investasi yang Pasti? Takeover Saja!

Sunday, November 7, 2004

Selain dengan sistem franchise, untuk menjadi investor minimarket juga ditawarkan pola takeover toko milik franchisor. Apa plus-minus sistem akuisisi itu dibanding cara waralaba biasa bagi investor?

"Saya inginnya tahu beres. Tidak perlu pusing memikirkan cara membentuk pasar dan yang pasti toko itu sudah terbukti untung" ujar Yuliane Setyoaji, investor minimarket Indomaret dengan sistem takeover di Taman Kencana, Cengkareng. Apa yang dikatakan Yuliane tidak sekadar isapan jempol. Pasalnya begitu toko itu diambil alih Yuliane (Juni 2003), ia mengaku dalam sebulan bisa meraup omset lebih dari Rp 8,5 juta/hari, sebagaimana yang ditargetkan franchsior.

Pancaran rasa puas itu juga dialami Ny. Sjamsir. Wanita berusia 55 tahun ini menjadi investor takeover minimarket Alfamart per September 2003. "Saya pilih sistem takeover karena saya tidak mau berspekulasi. Soalnya, kalau pilih pola waralaba kan harus memulai dari nol dan masih menunggu dulu untung apa nggak" ungkapnya. Dikatakannya, minimarket yang berlokasi di Cililitan itu awalnya hanya beromset sekitar Rp 8 juta/hari, kini melonjak ke angka Rp 13-14 juta.

Kesempatan meraih untung tersebut tidak hanya dominasi dua orang investor tadi. Pasalnya, pihak prinsipal atau franchisor memberikan kesempatan seluas-luasnya bagi pemodal lain yang berminat menanamkan modalnya di minimarket. Namun, nilai investasi yang dipersyaratkan pola takeover jauh lebih gede dibanding sistem franchise. Investor yang mengambil pola akuisisi itu tinggal memanen hasilnya. Konsekuensinya, investor mesti menanggung biaya goodwill (pemeliharaan toko) yang telah dirintis oleh prisipal. Jadi, kalau ditotal biaya investasi takeover bisa nyaris dua kali lipat dari investasi waralaba.

Laurensius Tirta Widjaja, Direktur Operasional PT Indomarco Prismatama (IP) -- franchisor Indomaret -- menjelaskan, untuk menjadi investor takeover Indomaret dibebankan dua macam biaya investasi. Pertama, biaya goodwill Rp 200-300 juta (tergantung tipe toko). Kedua, biaya waralaba itu sendiri Rp 300-320 juta. Artinya, kalau investor hanya membeli dengan cara waralaba murni, cukup bayar investasi Rp 300-320 juta. "Di sini yang membedakan pola akuisisi dan franchise adalah ada tambahan biaya goodwill untuk sistem takeover" papar eksekutif yang berpenampilan sederhana itu. Ia pun mengakui nilai investasi waralaba Indomaret lebih mahal dibanding kompetitor. Kendati begitu, ia berani menyakinkan bahwa jumlah uang yang telah ditanamkan investor bakal berbuah manis.

Investasi waralaba Indomaret senilai Rp 300 juta (tipe 45 rak), digunakan untuk membayar fee waralaba Rp 75 juta (masa kontrak lima tahun), ongkos start up dan promosi Rp 13,5 juta, biaya perizinan dan renovasi Rp 70 juta, perlengkapan Rp 113 juta, penyejuk udara Rp 21 juta. Sementara untuk gerai 55 rak menelan dana Rp 320 juta. Jumlah itu untuk membayar fee waralaba Rp 75 juta (masa kontrak lima tahun), dana start up dan promosi Rp 13,5 juta, biaya perizinan dan renovasi Rp 76 juta, perlengkapan Rp 125 juta dan AC Rp 28 juta. Biaya-biaya tersebut tentu saja di luar biaya properti, baik yang dihitung dari sewa maupun tempat milik investor sendiri.

Bagaimana dengan investasi takeover Alfamart? "Konsep takeover Alfamart dirancang untuk investor yang memiliki dana Rp 400-600 juta. Sebab, dengan konsep ini ditawarkan toko-toko Alfamart yang sudah berjalan dan terbukti cash flow-nya bagus dengan sale harian Rp 10 juta" papar Solihin, General Manager Waralaba PT Sumber Alfaria Trijaya (franchisor minimarket Alfamart).


Besar-kecilnya dana untuk mengambil alih toko dipengaruhi oleh berbagai faktor, antara lain: luas toko, periodisasi toko berjalan, biaya sewa toko, performa toko, serta besarnya investasi yang telah ditanamkan Alfamart. Sementara itu, nilai investasi sistem waralaba Alfamart ditetapkan Rp 200-300 juta dengan syarat investor telah memiliki tempat yang layak usaha dan lolos disurvei. Nilai investasi sebesar itu sudah termasuk fee waralaba Rp 45 juta untuk masa kerja sama lima tahun.

Ada biaya-biaya lain di luar nilai investasi awal. Memang setelah toko beroperasi, baik sistem takeover maupun waralaba tetap dikenakan beberapa biaya tambahan. Sebagai gambaran, Alfamart memberlakukan fee royalti 2%-3% omset, fee distribusi 2% nilai barang, dan fee administrasi Rp 600 ribu/bulan.

Sementara itu, perhitungan skema fee royalti Indomaret agak unik, karena bersifat progresif. Untuk omset di bawah Rp 75 juta/bulan, dibebaskan dari fee royalti. Kemudian, untuk omset bulanan Rp 75-100 juta ditetapkan fee royalti 2%. Sebagai contoh, toko X yang rata-rata membukukan omset bulanan Rp 80 juta, maka biayanya dihitung sebagai berikut: Rp 80-75 juta x 2% atau Rp 5 juta juta x 2% = Rp 100 ribu. Berikutnya, untuk omset Rp 100-150 juta/bulan dikenakan fee royalti 3%, dan 4% untuk omset di atas Rp 150 juta/bulan.

Solihin dan Laurensius sepakat bahwa untuk balik modal sistem takeover dan waralaba bersifat relatif. Akan tetapi, mereka mengakui untuk takeover bisa diproyeksi kepastiannya kapan mengalami titik impas, karena telah teruji dengan penjualan yang bagus. Umpamanya, kalau di Indomaret mempersyaratkan minimal Rp 8,5 juta/hari dan Alfamart Rp 6-7 juta/hari. Kalau target penjualan harian terpenuhi, baik di minimarket Indomaret maupun Alfamart, diperkirakan 3,5-4 tahun bisa balik modal.

Selanjutnya, jika masa kontrak berakhir lima tahun, investor yang ingin memperpanjang kerja sama diperbolehkan, asalkan kinerjanya baik dan tetap sanggup memenuhi ketentuan dari prinsipal. Di Indomaret, franchisor memberikan tawaran menarik untuk kontrak termin kedua. "Kami berikan diskon 25% dari franchise fee yang berlaku saat itu (lima tahun ke depan)" tambah Laurensius. Akan tetapi, pengelola Alfamart tidak memberikan iming-iming seperti itu. Dengan kata lain, biaya yang dipungut sama saja dengan investor pemula.

Agar kinerja toko-toko milik franchisor yang diakuisisi investor tidak mengecewakan, biasanya franchisor sudah membina toko yang bersangkutan dengan baik. "Yang jelas, track record sudah bagus dan teruji" kata Laurensius.


Ketangguhan toko-toko hasil takeover itu dibenarkan oleh sebagian investor. Simak pengalaman Ny. Sjamsir misalnya. "Saat toko Alfamart milik kami pertama kali beroperasi itu sebetulnya sudah ada duluan toko milik kompetitor merek lain. Toh, minimarket kami tetap berkembang" paparnya seraya menambahkan bahwa lokasi tokonya strategis, dekat terminal dan kompleks perumahan TNI. Demikian halnya pengakuan Yuliane. Mula-mula ia sempat khawatir dengan masuknya minimarket merek lain yang akan menyaingi tokonya. Ternyata ketakutan itu tidak terbukti. "Toko kami tetap ramai. Jadi janji franchsior itu tidak bohong" kata Yuliane.

Benarkah investasi minimarket pola takeover tidak ada risikonya? Menurut Laurensius, sebenarnya investasi waralaba itu pada prinsipnya minim risiko. "Apalagi dengan sistem takeover, maka lebih safety" ujarnya. Ia mengungkapkan, hingga saat ini gerai Indomaret yang gagal hanya di bawah 3%. Itu pun dipicu oleh faktor adanya perubahan pasar di lingkungan toko berada. Contohnya, sebuah outlet di kawasan Tanjung Duren, Jakarta Barat awalnya memiliki kinerja kinclong. Namun, tiba-tiba jalan di depan gerai dijadikan satu arah yang ujung-ujungnya penjualannya menurun tajam. Akibatnya, toko nahas itu harus ditutup.

Lebih jauh Laurensius menyimpulkan sejumlah plus-minus sistem takeover dibanding waralaba. Minusnya, pola akuisisi menuntut nilai investasi lebih gede. Kelemahan lainnya, pertumbuhan pola takeover tidak besar karena pasar sudah matang. Sementara itu, lewat waralaba peluang pertumbuhan lebih besar karena potensi pasar yang digarap benar-benar ladang baru.

Plusnya? Menurut Laurensius, dengan cara takeover investor tinggal tunjuk mau pilih toko mana yang dikehendaki. Apakah ingin yang dekat rumah, kantor atau perumahan? Toko-toko Indomaret itu bisa dipilih yang tersebar di Jabotabek, Bandung, Semarang dan Surabaya. Berdasarkan data per September 2004 total gerai Indomaret ada 926 toko, terdiri atas 476 toko milik sendiri (41%) dan 450 (49%) dengan pola waralaba.

Adapun total gerai Alfamart sebanyak 800 toko, 25% sudah dimiliki oleh investor baik dengan pola waralaba, takeover maupun Program Operator Mandiri. POM adalah konsep pengembangan bisnis di mana calon mitra (individu, institusi) hanya punya tempat, tapi tidak memiliki dana. Akan tetapi, setelah disurvei ternyata tempat itu layak sehingga cocok sebagai mitra Alfamart.

Keunggulan lain dari sistem takeover adalah ketersediaan SDM yang siap pakai. Sebab, dengan mengakuisisi toko, otomatis berikut karyawan yang telah berpengalaman. Di sebuah gerai Indomaret misalnya, terdapat 8-10 karyawan dengan sistem kerja dua shift. Lagi pula untuk mencapai target penjualan di takeover, tidak perlu kerja keras untuk memperkenalkan brand minimarket itu kepada masyarakat sekitar. Begitu halnya jika masa kontrak sewa tempat sudah berakhir, pihak franchisor yang akan bernegosiasi dengan pemilik tempat. Jadi, investor takeover tidak perlu pusing mengurusi soal tetek bengek operasional.

Investor bisa memilih mana saja. Mau yang takeover atau franchise murni? Yang pasti, jika memilih memiliki gerai Indomaret atau Alfamart dengan cara ambil alih, mereka harus siap dana lebih gede. Soal pengelolaan, tak ada bedanya dan kedua pola itu tetap menuntut komitmen investor. "Calon investor harus mempunyai kemauan dan keinginan kuat untuk menjadi pengusaha tangguh di bisnis minimarket" Solihin menegaskan.


Sumber: SWA/2004
Oleh : Eva Martha Rahayu
Read more...

Sukses Waralaba Lokal Menebar Jaring

Thursday, October 28, 2004

Oleh : Sudarmadi

Makin banyak pebisnis lokal yang sukses membiakkan bisnis dengan pola waralaba. Mereka pun tak gentar menembus pasar mancanegara. Bagaimana kiprah mereka?

Keyakinan Anang Sukandar, Ketua Umum Asosiasi Franchise Indonesia, bahwa prospek waralaba lokal bakal menjadi primadona, tampaknya mulai kelihatan. Tahun 2004 ini, pertumbuhan waralaba lokal sangat menggembirakan.

Tahun 2003, menurut Data Consult, di Indonesia terdapat tak kurang dari 73 waralaba lokal, sedangkan tahun ini diperkirakan jumlahnya bertambah sekitar 15% hingga 80-an usaha waralaba. Jumlah ini belum termasuk sejumlah usaha yang mulai dijajal peluang waralabanya. "Banyak peluang usaha yang jika terus menguntungkan dalam beberapa tahun ke depan akan berkembang menjadi waralaba," ujar Anang dalam berbagai kesempatan.

Apa pun namanya, yang kini terlihat adalah antusiasme pengusaha lokal berbisnis waralaba makin menguat. Bukan hanya itu, kalangan pembeli waralaba lokal juga sangat bergairah. Ketika Bakmi Japos diwaralabakan, antrean panjang peminatnya tidak terkendalikan. Tampaknya sentimen positif ini terjadi setelah melihat bukti bahwa tak sedikit waralaba yang dikembangkan pengusaha domestik ternyata bisa berkembang amat pesat, dan tentu saja, mampu memberikan keuntungan memadai bagi investor pembeli waralaba. "Bila ditaruh di deposito hanya menghasilkan 11%-12%, sementara dengan mendirikan usaha waralaba mendatangkan keuntungan lebih dari 30%,? tutur Amir Karamoy, pakar waralaba.

Di pentas waralaba lokal, kita bisa menderet sejumlah pemain yang telah mampu mengembangan waralabanya hingga pada posisi yang cukup mapan. Hal ini terjadi di beberapa sektor usaha, khususnya bisnis salon, restoran, dan ritel umum. Di bisnis resto, rumah makan dan kafe, sebagai contoh, terdapat beberapa pewaralaba lokal yang cukup berkibar. Sebut saja nama-nama seperti California Fried Chicken, Bebek Bali, Papa Ron's, Mister Baso, Country Donuts, Es Teller 77, Hot Cwie Mie Malang, dan Bakmi Japos. Belum lagi ada RM Ayam Bakar Wong Solo, Rumah Makan Sederhana, dan Natrabu.
Itu yang di sektor makanan (resto).


Di sektor pendidikan, ada waralaba lokal, seperti CEL, ILP, LP3EN, LP3I, dan Primagama. Lalu, di bidang ritel, ada Alfamart, Indomaret, Oulet Mitra Indogrosir, dan sebagainya. Kemudian, yang sekarang tak kalah gencar adalah waralaba salon, spa, serta pusat kebugaran & kecantikan. Nama waralaba yang tercatat di sektor ini, Salon Johnny Andrean, Klub Ade Rai, Lifespa Fitness, Lutuye Salon, My Salon, Ristra House & Ristra Center, Rudy Hadisuwarno Exclusive Salon, Salon Rudy, Taman sari spa, dan masih banyak lagi.

Mari kita tengok keandalannya. California Fried Chickens sebagai contoh. Keunggulan CFC, ia termasuk pemain resto di Indonesia yang paling awal mengembangkan pola waralaba. Tak mengherankan, dari sisi brand awareness, CFC kini sudah amat dikenal. "Tak sedikit orang yang mempersepsikan CFC sebagai waralaba asing seperti KFC, McDonald's atau Wendy's," kata Hermawan Kartajaya dalam suatu forum seminar pemasaran. Padahal, CFC dikembangkan pemain lokal, Grup PSP (Putra Surya Perkasa). Kini gerai yang dimiliki CFC tak kurang dari 128, sebanyak 41 gerai di antaranya dimiliki para investor alias franchisee (terwaralaba).

Selain RM Wong Solo dan CFC, masih terdapat sejumlah nama lain yang juga berkembang besat di bisnis resto dengan program waralaba yang amat diminati investor. Deret saja nama Papa Ron's dari PT Setiamandiri Mitratatama Tbk. yang saat ini punya 30 gerai. Juga, Izzy Pizza, Daily Bread Bakery (24 gerai), RM Natrabu, RM Sederhana, dan Country Donuts. Jangan lupa pula, Mister Baso juga termasuk waralaba lokal yang perkembangannya tak bisa diremehkan. Mister Baso yang ada di tiga jenis konter - food court, gerai mal, dan ruko - punya 30 gerai, 22 di antaranya dimilili para terwaralaba.

Di bisnis perawatan tubuh, tepatnya di bisnis kebugaran, belakangan juga muncul pemain yang mengembangkan waralaba dan cukup sukses. Misalnya, Gaya Spa, Klub Ade Rai, Lifespa, dan Taman Sari Spa. Mereka juga sudah mulai ekspansi menggunakan pola waralaba karena memang permintaan ke sana makin menguat. Terutama, dengan makin tingginya animo kelas menengah-atas melakukan relaksasi dan perawatan tubuh. Di bisnis waralaba spa ini, Taman Sari Royal Heritage Spa bisa dikatakan pemain terbesar.

Salah satu kehebatan Taman Sari Spa, mereka tak mau ikut-ikutan soal konsep pengembangan spa. Konsep yang ditawarkan benar-benar perawatan, harus water therapy atau to lose per aqua. Dalam hal ini, harus ada unsur airnya yang dikembangkan antara unsur Barat dan Timur. Dari Barat diambil kandungan teknologi tingginya, sedangkan dari Timur diambil konsep tradisionalnya yang menunjukkan kemegahan bangsawan kerajaan zaman dulu. Jadi, ada unsur back to nature, hingga wajar bila digemari masyarakat yang sekarang trennya memang ingin kembali ke alam. Apalagi, juga didukung Grup Mustika Ratu yang memang berkompetensi di dunia perawatan tubuh dan kosmetik.

Bisnis salon juga merupakan area bisnis yang dinamika waralaba lokalnya amat aktif. Anda tentu kenal dengan jaringan salon beken seperti Salon Johny Danuarta, Yoppie, Lutuye, Johnny Andrean, Rudy, serta Ristra Indolab. Gerai mereka yang sudah merebak di mana-mana, tidak dimiliki sendiri oleh para pendirinya. Sebagian besar milik para franchisee. Perkembangan mereka memang amat mencengangkan karena pertumbuhan gerainya amat pesat.

Yoppie Salon, contohnya, sudah memiliki 90 gerai. Lalu, Salon Rudy Hadisuwarno 63 gerai dan Johnny Andrean bahkan mencapai 195 gerai. Harus diakui, salon-salon itu diburu pencari waralaba karena nama besar pendirinya cukup menjamin. Siapa sih yang tak kenal Salon Johnny Andrean, misalnya. Sebab itu, Lutuye cukup unik karena jaringan salon mereka bisa sukses meski tak punya cantolan nama besar pendiri.

Jangan anggap enteng, di bisnis binatu juga terdapat beberapa waralaba lokal yang berkembang pesat dan menarik buat investasi. Terutama, Laundrette, Londre, dan Melia Laundry. Akeselerasi pertumbuhan bisnis mereka cukup mengesankan. Laundrette yang berdiri tahun 1986, punya 100-an gerai. Pengelolannya, PT Sinar Eka Kreasi, menjelaskan, 20 di antara gerai itu milik para terwaralaba. Kemudian, Londre juga termasuk pemain baru yang amat agresif. Jasa binatu milik PT Italindo Citramodern ini sudah punya 122 gerai (35% waralaba). Di bisnis binatu ini, merek Melia Laundry juga kinclong karena gerainya bahkan sudah mencapai 200-an -- sebagian besar dikembangkan dengan sistim waralaba.

Betapapun, pola waralaba merupakan jurus paling mudah dan efisien untuk berekspansi, khususya bagi perusahan ritel yang membutuhkan kehadiran banyak gerai. Tentu ini bisa dilihat sebagai simbiosis yang akan saling menguntungkan antara pewaralaba dan terwaralaba. Apalagi, kenyataannya banyak orang Indonesia yang sebenarnya punya uang dan siap diinvestasikan tetapi tak punya cara atau tak berpengalaman bagamanana menginvestasikannya di sektor riel. Bagi pebisnis di sektor ritel, ini juga merupakan kesempatan emas membiakkan gerai mereka.

Tak mengherankan, di sektor ritel, pola waralaba berkembang amat subur. Hal ini terjadi pada hampir semua bidang ritel. Mulai dari ritel umum seperti yang selama ini dikembangkan Indogrosir, Alfamart, Indomaret, Superindo, dan lain-lain, hingga ritel yang lebih spesial. Katakanlah seperti ritel kaset dan sewa VCD, ritel produk anak-anak, produk otomotif, dan ritel produk-produk TI. Bisnis perantara properti pun juga mulai diwaralabakan. Namun, di sektor ritel ini, akhirnya yang bisa berkembang pesat waralabanya bagaimanapun tetap yang punya keunggulan tertentu.

Indomaret dan Indogrosir eksis dan makin pesat gerainya karena mereka menguasai arus pasokan barang. Mereka segrup dengan Indomarco, yang nobatebene merupakan salah satu distributor terbesar produk kebutuhan sehari-hari di Tanah Air. Kedua peritel itu memungkinkan mengambil barang dengan harga lebih menguntungkan dari Indomarco dibanding peritel lain. Alhasil, harga ecerannya lebih kompetitif. Konsep value chain inilah yang menjadi salah satu sebab mengapa peritel lain tak gampang membiakkan bisnis waralaba di bidang ini. Grup Alfa (Alfamart) juga sukses di bidang waralaba ritel ini karena punya pengalaman panjang di bisnis distribusi rokok.

Yang pasti, kini pola waralaba tak hanya diimplementasi bisnis ritel barang kebutuhan sehari-hari, tetapi juga produk-produk yang lebih spesial. Ritel komponen otomotif, misalnya, telah dikembangkan Grup Astra. Dengan bendera Shop and Drive, PT Astra Otopart Tbk. punya 26 gerai -- 9 gerai milik terwaralaba. Lalu, di bidang ritel dan penyewaan CD dan VCD, terdapat nama Odiva dan Ultra Disc. Odiva (Grup Disc Tarra) diam-diam sudah punya 80 gerai -- 70 gerai milik terwaralaba. Sementara Ultra Disc malahan punya 115 gerai -- 70% gerai terwaralaba.

Belakangan ini ritel produk anak-anak pun mulai sukses dikembangkan. Contohnya, Le Monde Baby's World, yang menjual berbagai produk dan aksesori untuk anak-anak dan bayi menyasar kalangan menengah-atas. Le Monde punya 100 gerai, sebagian besar waralaba. Le Monde - berasal dari bahasa Prancis yang berarti dunia - sengaja dipakai agar poduk dan gerainya bisa dijumpai di banyak negara. Meskipun diproduksi di Ciputat, reputasi dan merek yang dibentuk bercitra internasional. "Kami ingin menghadirkan one stop shop for baby and mom," kata Jackie Ambadar, Direktur Pengelola dan pemilik Le Monde. Wajar bila Le Monde cukup sukses diwaralabakan karena sejauh ini belum ada pemain lokal yang melakukannya dengan serius.

Salah satu kekuatan sejumlah pemain lokal adalah, mereka sanggup memberikan dukungan-dukungan yang diperlukan para terwaralaba. Entah itu dalam membuat manual dan sistem waralabanya, mengembangkan standar mutu, melatih SDM para terwaralaba, strategi promosi, ataupun manajemen pelanggan. Umumnya pewaralaba lokal juga membuat patokan-patokan yang tak kalah rinci dan lengkap dari waralaba asing. Khususnya, waralaba lokal yang skalanya sudah besar. Evaluasi pun rutin mereka lakukan.

Taman Sari Royal Heritage Spa contohnya. Mereka berhasil membangun jaringan waralaba spa yang bagus karena memang ketat dalam mengawal perkembangan. Manajemen Taman Sari Spa secara reguler melakukan kunjungan gerai, rata-rata 3-4 kali setahun. Sehingga, jika ada permasalahan di suatu gerai, bisa cepat teratasi. Kinerja juga terus dipantau.

Lalu, target penjualan tiap gerai dikaji setiap tiga bulan sekali. Tentu, manajemen Taman Sari Spa juga berkomitmen melakukan inovasi jasa spa demi kemajuan gerai. Dukungan pelatihan cara menjalankan bisnis juga terus diberikan. "Bagaimanapun, kami bertanggung jawab atas sukses-tidaknya gerai," jelas Annie Haryo Baskoro, Direktur Spa PT Mustika Ratubuana International, pengelola Taman Sari Spa.

Salah satu cara membangun waralaba yang bonafide, dilakukan manajemen Taman Sari Spa dengan amat selektif memilih investor. Maklum, tiap bulan 100 lebih aplikasi masuk. Sebagian besar peminat datang sendiri karena sudah familiar dengan nama Taman Sari dan Mustika Ratun, tetapi tetap saja fit & proper test diberlakukan. "Biarpun peminat banyak, kami tetap menyeleksi ketat. Jadi, tidak semata-mata menjual franchise fee," Annie menegaskan. Apalagi, berhadapan dengan calon franchisee asing yang sangat detail dalam bernegoisasi, bertanya, dan berbisnis. Dalam menyeleksi, pihak Taman Sari menyelediki seberapa jauh minat dan keterlibatan kandidat dalam mengelola bisnis spa-nya nanti. Hal ini akan terlihat dari proses wawancara yang dilakukan secara formal dan informal.

Kemudian, pihaknya juga membuat studi kelayakan kalkulasi bisnis dengan cara melihat bagaimana situasi dan kondisi lokasi gerai yang dimiliki kandidat, bagaimana income per capita di wilayah itu, dan menyesuaikan besarnya investasi dengan target penjualan. Kalkulasi bisnis ini untuk mengukur kira-kira waktu breakeven kandidat yang realistis. Rata-rata breakeven point bisnis Spa ini 1,5-2 tahun. Proses seleksi ini didukung oleh tim survei, tim audit, tim pemasaran, tim pengembangan bisnis, dan tim kontrolm serta pengawasan dari Taman Sari Spa dan Grup Mustika Ratu. "Pada dasarnya, sistem seleksi calon franchisee lokal atau asing sama saja. Karena, sistem manajemennya pun berlaku umum. Sudah ada standar bakunya! Jadi, tidak ada perbedaan treatment," ujar Annie.

Andreas Harefa, pengamat bisnis, menjelaskan, hal terpenting dalam waralaba ialah standardisasi. Celakanya, untuk yang satu ini, para pewaralaba lokal kebanyakan belum memiliki standar yang baku dan ditaati. Standar baku yang dimaksud mencakup proses produksi, operasional, pembukuan, sumber daya manusia, dan sebagainya. Padahal, inilah sistem yang diperlukan itu. Johny Salmon, pemilik waralaba Julia Jewelry (PT Sumber Kreasi Cipta Logam), juga mengakui sulitnya mengembangkan prasyarat waralaba ini. Ia sendiri membutuhkan waktu 25 tahun sebelum berani mewaralabakan bisnis toko perhiasannya itu. "Bagian yang paling susah adalah membuat sistemnya," katanya.

John Setiawan, pemilik Malibu Studio, tak mau kalah. Sebagai pengelola Malibu, ia juga membantu para terwaralaba agar lebih mudah mendapatkan duit. Pihaknya membantu promosi. Seperti yang belum lama dilakukan dengan menjadi Officer Fotography acara Indonesian Idol. Nilai tambah seperti ini, diakui John, bisa membantu cabang-cabang di daerah. Apalagi, Malibu terkenal dengan terminal artis, foto-foto artis gampang dipajang di cabang daerah.

Memang, sebagian pewaralaba lokal sudah melakukan hal-hal yang mestinya dilakukan dalam membangun waralaba -- soal evaluasi, promosi, dan menjaga kesinambungan standar kualitas. Mereka juga sudah membuat model bisnis serta dengan sistemnya secara cukup baku. Bila hal ini ditambah prospek bisnisnya yang kenyataannya memang bagus, bisa dimengerti kalau waralaba mereka mampu cepat menyebar.

Tak dimungkiri, sejumlah pewaralaba lokal kini sudah berhasil go international. Gerai M Studio, contohnya, sudah diwaralabakan di luar negeri. Tepatnya di Australia, Cina, Vietnam, dan Amerika Serikat. "Kami sudah menjual master franchise ke luar negeri,? ujar seorang pengelola PT Modern Indolab - pengelola Malibu Studio - beberapa waktu lalu. Studio foto Malibu juga sudah ada di Australia. Sementara Gaya Spa memiliki empat gerai di Malaysia dan satu di Singapura. Lalu, Taman Sari Spa juga tak kalah hebat. Jumlah gerainya di luar negeri ada 5: di Malaysia, Ceko (2), Kanada, dan Jepang. Rencananya, tahun depan akan buka di Dubai (Uni Arab), Rusia, dan Cina. Sementara di Indonesia, ada 9 gerai. "Semua gerai Taman Sari milik franchisee," Annie menjelaskan sukses waralabanya.

Salah satu pemain waralaba lokal yang amat serius dalam upaya mereka go international ialah jaringan resto piza Papa Ron's. PT Setiamandiri Mitratama Tbk., pengelola Papa Ron's boleh dibilang sukses menggarap pasar domestik. Mereka memiliki 40 gerai; hanya empat yang dimiliki sendiri, lainnya milik terwaralaba. Dari sisi konsep, mereka cukup matang dalam membuat positioning gerai. Menunya mirip Pizza Hut, tetapi target pasarnya sedikit di bawahnya.

Keseriusan mereka juga tampak dari investasi Rp 1,5 miliar yang mereka tanamkan untuk membiakkan waralaba ini agar bisa go international. Manajemen Papa Ron's baru saja menjajaki kerja sama membuka 24 gerai di beberapa negara Timur Tengah, Malaysia, dan Singapura. Kemudian juga sudah membuat MoU untuk membuka 50 gerai di Cina. Dari sisi merek, Papa Ron's memang memungkinkan dikembangkan lebih lanjut ke pasar internasional.

Sementara itu, konsultan waralaba Amir Karamoy pernah menyebutkan, sebenarnya banyak merek dan bisnis di Tanah air yang bisa diekspor ke negara lain. Perusahaan BUMN seperti PT Pos Indonesia sebenarnya punya potensi ke arah sana. Apalagi, Posindo memiliki jaringan dan sudah punya model bisnis yang teruji dan menguntungkan. Ia juga menyebut RM Ayam Bakar Wong Solo, Papa Ron's, dan Taman Sari Spa, dan banyak bisnis-bisnis potensial di Tanah Air lainnya yang bisa diwaralabakan ke luar negeri. Misalnya, Bebek Bali, RM Sederhana, dan Natrabu.

Menurut Utomo, sukses waralaba lokal sangat tergantung brand image yang dimiliki. Eksistensi merek di pasar merupakan salah satu hal yang bisa dijadikan rujukan atau tolok ukur. Bahkan, pengelolaan SDM pun otomatis akan tecermin dan melekat pada merek. Jika, satu merek waralaba dipersepsi dengan baik di pasar, bisa dipastikan SDM waralaba tersebut bisa diandalkan. "Jika SDM tak beres, merek waralaba tersebut terjungkal dengan sendirinya," Utomo menegaskan. Ia mewanti-wanti karena banyak merek waralaba terkenal yang akhirnya mengalami nasib tragis ini.

Dalam pengamatan Utomo, banyak pewaralaba lokal yang belum mampu mengelola entitas merek dengan baik. Dalam hal ini, diakuinya, pewaralaba lokal tidak sepiawai pengusaha bisnis consumer goods dalam mengelola entitas merek. Padahal, sebenarnya banyak merek lokal yang potensial bersaing di luar negeri. Terutama, dari industri resto dengan makanan tradisional, bila dikemas dengan profesional pasti bisa dibawa ke negara lain. Industri lainnya, seperti kursus bahasa Inggris, bisa juga dibawa ke negara yang memerlukan jasa kursus bahasa Inggris. Industri spa juga lebih mungkin. "Bottom line-nya adalah brand management plus kualitas produk dan SDM," kata Utomo.

Untuk ekspansi ke luar negeri, persiapan yang penting dilakukan antara lain memiliki lawyer yang menguasai aturan atau payung hukum bisnis waralaba di negara tujuan. Lalu, jangan lupa mendaftarkan mereknya di negara tujuan atas nama perusahaan pewaralaba, serta mempelajari potensi pasar di negara tujuan dan menyesuaikan perhitungan proyeksi keuangan, agar waralaba di negara tujuan bisa meraih sukses bila membayar biaya-biaya waralaba yang telah ditetapkan. Pembeli waralaba atau master waralaba negara tujuan seharusnya disyaratkan melakukan survei pasar dan rencana pengembangan bisnis waralabanya.

Langkah-langkah itu merupakan bagian dari upaya kehatian-hatian sebelum melangkah go international. Pasalnya, ada kasus menarik di Australia. Sewaktu Burger King (AS) pertama kali mau masuk ke Australia, ternyata merek Burger King sudah dimiliki pebisnis lokal di sana. Akibatnya, Burger King masuk ke Negara Kanguru itu dengan nama Hungy Jack. Burger King AS sempat mencoba memasukkan merek Burger King ke negara itu, tapi kemudian menghadapi tuntutan hukum dari pewaralaba mereka.

"Sisi legalnya harus kuat," ujar Utomo tegas. Pasalnya, jika pewaralaba lokal mampu mengelola aspek legalnya dengan baik, otomatis akan siap beroperasi di negara mana pun di dunia. Utomo mencontohkan Papa Ron's Pizza yang akan buka cabang di Singapura, seyogianya yang mengurus aspek legal adalah Papa Ron's Indonesia sebagai master waralaba, bukan pemegang waralaba mereka di Singapura. Karena itu, untuk melindungi dari kecurangan, pemahaman payung hukum bisnis waralaba di negara tujuan sangatlah penting.

Handoko Wignyowargo, pengamat waralaba, melihat peluang besar bagi pemain waralaba lokal untuk go international. Adanya liberasi perdagangan di berbagai negara merupakan peluang. Caranya, "Dengan memanfaatkan komunitas-komunitas orang Indonesia di luar negeri sehingga ia bisa dijadikan titik awal untuk mewaralabakan produk di luar negeri," katanya. Handoko menyebutkan, yang penting bagimana bisa menjual tren dan eksotisme Indonesia di luar negeri.


Ia mengakui, pengembangan waralaba lokal masih sering masih terkendala kultural. Para pengusaha cenderung lebih percaya kekerabatan ataupun ikatan primordial ketimbang sistem. Menyerahkan rahasia sukses ke pihak lain dianggap hal yang tak masuk akal. Banyak pengusaha yang tidak suka dan terbiasa dengan sesuatu yang tertulis dan baku. Selain itu, tak sedikit pengusaha yang berpendapat, buat apa ekspansi ke pasar luar negeri kalau di pasar dalam negeri masih belum sepenuhnya digarap. Di sinilah perlu kejelian serta visi jangka panjang yang cerdas agar bisa menghasilkan potret perusahaan waralaba yang sukses go international.

Sebenarnya, jika dibandingkan dengan pewaralaba asing, harga waralaba pasti lebih terjangkau. Selain itu, pewaralaba lokal justru diminati karena lebih fleksibel dan customized layanannya. Apalagi, sejumlah pewaralaba lokal banyak yang telah mampu menawarkan paket harga waralaba beragam demi menyesuaikan kemampuan investor. Malibu sebagai contoh, harga waralabanya cukup menarik. Menurut John Setiawan, harga waralabanya hanya Rp 25 juta untuk waktu lima tahun.

Mengapa murah? "Ingin menjangkau semua segmen pasar," katanya. Soal biaya memang murah, karena John tak terlalu mengikat dalam kerja sama kerawalabaan ini. Misalnya, pembelian peralatan seperti kamera, John memberikan keleluasaan kepada mitranya. Artinya, bisa membeli ke John atau membeli sendiri. "Bagi kami, tak masalah asal mereknya sama dengan standar kami," katanya. Selain franchise fee, ia menarik pembagian keuntungan tiap bulan sekitar 5% dan 1% untuk administrasinya. Saat ini Malibu telah membuka cabang ke-29. Tujuh cabang dimiliki sendiri dan 22 cabang diwaralabakan.

Alfamart (punya 700-an gerai) juga membuat paket waralaba berjenjang. Yakni, Rp 300 juta untuk kategori toko hanya dengan 36 rak dengan luas toko 60-90 m2; Rp 350 juta untuk toko yang luasnya 90-150 m2 dengan sekitar 45 rak; dan Rp 400 juta untuk toko yang luasnya di atas 150 m2 dengan rak sebanyak 54. Dalam hal ini, manajemen Alfamart menarik fee tergantung omset bulanan. Kalau omset bulanannya kurang dari Rp 75 juta, franchise fee-nya Rp 45 juta; omset bulanan Rp 75-100 juta, 2%; omset Rp 100-150 juta, 2,5%; dan di atas Rp 150 juta, 3%.

Memang, soal harga dan ketentuan besaran franchise fee bisa dikatakan tergantung jenis industri dan skema yang sengaja didesain para pewaralaba. Ada yang amat sederhana, tapi tak sedikit pula yang kompleks. CFC termasuk yang simpel. Mereka hanya menentukan franchise fee Rp 100 juta untuk 5 tahun dan royalty fee 7% dari omset bulanan. RM Natrabu pun cukup simpel, hanya menarik biaya investasi Rp 300-300 juta plus royalty fee 7%. Dan di Papa Ron's, investasi awal US$ 185-225 ribu serta royalty fee 5% dari omset bulanan.

Di bisnis waralaba jasa yang dalam bisnis melibatkan banyak pelatihan dan keahlian tertentu -- bukan jual putus produk -- biasanya fee yang ditarik pewaralaba lokal juga lumayan kompleks. Misalnya, pengelola Taman Sari Spa. Sesuai kata Annie, pihaknya memiliki empat jenis fee yang ditawarkan kepada franchisee.

Pertama, initial fee yang dibayarkan di awal kontrak. Besarnya Rp 150 juta untuk cabang lokal dan sekitar US$ 25 ribu di luar negeri, jangka 10 tahun. Kedua, training fee Rp 7 juta per terapis. Ketiga, technical fee 10% dari total laba kotor bulanan. Keempat, royalty fee 5% dari omset bulanan. "Kalau tertarik beli sistem komputerisasi kami, ditawarkan Rp 40 juta," jelas Annie.

Bagaimanapun, yang terpenting yang harus dibuktikan para pewaralaba lokal ialah, bisnis yang mereka tawarkan menguntungkan dan menjamin bahwa uang investor pasti akan balik modal. Karena, aspek inilah sebenarnya letak ketertarikan para pembeli waralaba dalam jangka panjang. Menurut Annie, selama mengelola Taman Sari Spa, soal balik modal sebenarnya tergantung kalkulasi bisnis masing-masing terwaralaba.

"Tiap franchisee punya karakter dan kalkulasi bisnis berbeda. Jika kalkulasinya pesimistis, BEP bisa 5 tahun. Jika moderat, BEP tiga tahun. Namun jika optimistis, hanya 1,5-2 tahun. Sebagian besar gerai kami, BEP dalam waktu 1,5-2 tahun," papar Annie sembari menjelaskan, di Taman Sari Spa seluruh produk perawatan, SDM (berupa therapis massage, dll.), merek, dan sistem TI disuplai pihaknya. . Artinya, BEP betapapun terkait juga dengan kesungguhan terwaralaba dalam mengembangkan unit bisnis waralaba yang telah ia beli.

Dari penelusuran SWA terhadap sejumlah waralaba lokal, kebanyakan mereka menjamin mampu memberikan pengembalian dana yang investasi yang tak kalah baik dari waralaba asing. Rata-rata bisa menjanjikan balik modal dalam waktu 2-3 tahun meskipun initial fee yang harus mereka berikan bisa di atas Rp 100 juta. Umumnya mereka berani mewaralabakan bisnis karena memang sudah terbukti mampu mendatangkan revenue bagus. Minimal, merek mereka menjamin sebagai daya tarik yang superior untuk mendatangkan konsumen.

Seperti Mister Baso, meskipun gerainya kecil, rata-rata bisa meraih Rp 2 juta juta/hari. Di Malibu, rata-rata gerai punya omset Rp 20 juta/bulan. Demikian juga, Salon Rudy, Rp 20 juta/bulan. Sementara Rudy Hadisuwarno Exclusive Salon bisa Rp 40 juta/bulan/gerai. Namun, perlu ditegaskan bahwa kinerja tiap gerai sering berbeda. Dalam banyak hal amat tergantung lokasi serta kemampuan terwaralaba membesarkan gerainya sendiri.

Country Donuts juga tak kalah menarik. Bisa jadi, biaya pembelian waralaba dikatakan tak murah karena biaya investasi peralatan Rp 50-75 juta plus frannchise fee Rp 75 juta. Namun, rata-rata bisa sudah BEP tak lebih dari setahun. Artinya, setelah itu mereka tinggal menikmati untungnya. Atau, mungkin hanya membayar fee bulanan yang besarannya bervariasi, 0%-6% dari omset.

Anang Sukandar, yang juga pengamat waralaba, melihat sebenarnya di Indonesia tak sedikit waralaba yang sudah berjalan bagus. Bisnisnya berkembang dan secara bisnis terbukti menguntungkan (proven). Namun ia memberi saran, sebaiknya pemilik waralaba lokal terus mengembangkan konsep bisnisnya agar lebih unggul. Visinya dalam mengorganisasi dan mengimplementasi berbagai hal di lapangan perlu dipertajam. Juga, mesti makin menguatkan timnya agar lebih solid dan berkualitas sehingga mampu merancang sistem yang baik agar waralabanya cepat mekar. Banyak hal yang masih harus dilakukan pewaralaba lokal.

Reportase: Tutut Handayani, Farida Nawang Nurini, Herning Banirestu, Maulana Yudiman.
Riset: Vika Octavia, Siti Sumariyati.

Kiat Sukses sebagai Pewaralaba
- Membangun dan mengelola merek yang kuat dalam arti punya potensi pasar yang besar
- Memiliki margin keuntungan yang memadai untuk dinikmati oleh terwaralaba dan pewaralaba
- Memiliki keunikan; perlindungan Hak Atas Kekayaan Intelektual akan menjadi nilai lebih
- Menyusun sistem operasional yang baku dan dapat ditransfer melalui serangkaian pelatihan
- Menyusun panduan pra-operasional yang cermat
- Menyusun sistem kendali mutu yang terukur
- Memiliki manajemen yang mampu berfungsi sebagai konsultan bagi para terwaralaba
- Memiliki ketrampilan mendengar (listening skills) terhadap masukan dari para terwaralaba
- Memiliki ketrampilan menyeleksi kandidat terwaralaba
- Memiliki franchise lawyer yang berpengalaman dapat menjadi nilai lebih

Sumber: Utomo Njoto/SWA
Read more...

Mengintip Gaya Franchisor dan Franchisee Mengelola Bisnis

Oleh : Firdanianty

Sejumlah sistem dibakukan agar bisnis waralaba berumur panjang. Bagaimana para franchisor dan franchisee mengelola bisnisnya? Apa yang mereka lakukan untuk menjamin kualitas?

Pemilik master franchise roti BreadTalk, Johnny Andrean, tak pernah membayangkan toko rotinya bakal diserbu pembeli. Antrean panjang yang sering terlihat di gerai-gerai BreadTalk seakan-akan menjadi tren gaya hidup baru di kota besar. Setelah diselidiki, ternyata, pengunjung yang rela antre itu tak sekadar ingin mencicipi rasa roti yang dulunya hanya bisa mereka beli di Singapura itu. Rupanya, para pembeli juga menikmati pemandangan yang ditawarkan para pembuat roti, yang dapat dilihat langsung dari balik kaca yang transparan.

Gaya dapur terbuka yang diterapkan BreadTalk, menurut Vice President PT Talkindo Selaksa Anugerah (pengelola BreadTalk) Sugiyanto Wibawa, merupakan salah satu upaya untuk memberitahu konsumen bahwa roti yang dijual benar-benar fresh from the oven. Tanpa gembar-gembor, pembeli bisa segera tahu kualitas roti BreadTalk dengan melihat proses pembuatannya secara langsung.

Selain itu, Sugiyanto mengklaim, model ini bisa lebih mendekatkan ke konsumen. Tak mengherankan, butik roti franchise (waralaba) yang hadir di Indonesia pada Maret 2003 itu kini memiliki 8 gerai, tersebar di Mal Kelapa Gading 3, Plaza Indonesia, Mal Taman Anggrek, Mal Ciputra, Plaza Semanggi, Megamal Pluit, Plaza Senayan, dan Mal Galaxy Surabaya.

Dilihat dari jumlah gerainya, BreadTalk tergolong cepat perkembangannya. Sudah pasti, hal ini membutuhkan pengelolaan yang profesional dan sistem antargerai yang terintegrasi satu sama lain. Sejauh ini, Sugiyanto memaparkan, operasional perusahaan mengacu pada standard dan operating prosedur (SOP) yang ditetapkan BreadTalk pusat di Singapura. "Kami tinggal melaksanakan saja," ujarnya mengakui. Namun, Talkindo wajib memberi laporan secara harian, mingguan, bulanan, kuartalan bahkan tahunan kepada pihak franchisor (pemilik waralaba). Selain lewat telepon, laporan tersebut bisa dilakukan melalui e-mail dan faksimile.

Membuat laporan menjadi kewajiban setiap kepala toko (store manager). Dalam hal ini, mereka harus melaporkan kinerja toko secara detail, akurat, dan komprehensif kepada General Manager di kantor pusat BreadTalk Indonesia. Dari situ akan terlihat performa masing-masing gerai. Menurut Sugiyanto, baik-buruknya kinerja toko sangat tergantung pada lokasi dan karakter pengunjung. Biarpun target pasarnya sama, yaitu kalangan menengah-atas, hasilnya bisa saja berbeda. Namun ia bersyukur, sejauh ini setiap gerai BreadTalk memberi hasil yang menguntungkan.

Kendati semua sistem sudah diatur serapi mungkin, pihak prinsipal sesekali datang berkunjung dan mengecek langsung pengelolaan gerai BreadTalk di Indonesia. Kesempatan bertemu dengan prinsipal biasanya digunakan untuk membicarakan banyak hal yang berkaitan dengan bisnis butik roti ini di Indonesia. Sugiyanto menyadari, "Ini merupakan bagian dari pengawasan dan penjagaan kualitas produk BreadTalk." Sejauh ini, ia menilai, pihak prinsipal tidak menuntut terlalu banyak. Malah, hubungannya dengan franchisor dirasakan layaknya suami-istri: sehati-sejiwa.

Saat ini, masing-masing gerai menjual sekitar 150 macam roti dengan harga Rp 4-8 ribu/potong. Setiap hari, rata-rata roti yang laku terjual mencapai 50% lebih. Untuk menjaga kualitas, semua roti BreadTalk hanya dijajakan dalam sehari. Artinya, roti yang tidak terjual hari itu tidak akan dijajakan pada keesokan harinya. "Ini sesuai dengan konsep BreadTalk: Fresh from the oven," tandas Sugiyanto. Bahan bakunya pun diambil dari berbagai merek ternama. Yang jelas, pemilihan dan pengolahan bahan baku -- termasuk resep roti -- mengacu pada standar yang diberikan franchisor dan bersifat rahasia. Itu berarti, semua gerai BreadTalk mendapat pasokan bahan baku yang sama dari kantor pusat.

Sementara itu, untuk memperoleh knowledge update dan inovasi produk terbaru, manajemen BreadTalk Indonesia biasanya mengirim stafnya ke Singapura. Tak aneh, jenis roti yang dijual di masing-masing gerai bisa mencapai ratusan. Paling tidak, tiap bulan BreadTalk meluncurkan 2-3 macam roti baru. Tiap varian memakan waktu 2-3 bulan, mulai dari riset hingga pengembangan produk. Itu pun, menurut Sugiyanto, sebelum roti diluncurkan, pihak manajemen terlebih dulu melaksanakan survei consumer insight untuk mencari tahu apakah konsumen bisa menerima rasa yang ditawarkan atau tidak. Dalam survei ini, untuk para pengunjung BreadTalk disajikan beberapa contoh roti rasa baru dan mereka diminta mencicipi. "Respons mereka akan kami jadikan acuan untuk mengembangkan rasa tersebut atau tidak,? jelasnya.

Penamaan roti yang terkesan unik dan sering berubah, dijelaskan Sugiyanto, lantaran BreadTalk ingin mengajak konsumen mencoba aneka roti rasa baru. Hal ini dapat dimaklumi mengingat konsumen cenderung menyukai roti yang rasanya standar, umpamanya cokelat, keju, dan nanas. Boleh dibilang, BreadTalk ingin mengubah persepsi ini. Karena itu, diciptakanlah roti-roti baru dengan rasa yang lebih bervariasi, seperti roti pedas (fire & floss), croissant coklat, muffin coklat, dan sosis (hide & seek). Nama-nama yang unik, Sugiyanto menambahkan, sengaja dimunculkan untuk membuat konsumen penasaran dan mau mencoba. "Inilah yang kami maksud 'BreadTalk' atau roti yang berbicara. Di sini, kami bicara tentang rasa dan nama," jelasnya.

Proses bisnis yang dijalani para franchisee (pembeli lisensi waralaba) BreadTalk, contohnya, bisa dikatakan lebih ringan dibanding pengelolaan dan koordinasi yang dilakukan franchisor. Pasalnya, para franchisee tinggal menjalankan sistem yang telah diatur pihak franchisor dan tertuang dengan jelas dalam SOP. Dengan kata lain, franchisor-lah yang harus memikirkan sistemnya agar berjalan dengan baik.

Ambil contoh, PT Indomarco Prismatama (IP), yang menjual waralaba minimarket bernama Indomaret. Diungkapkan Direktur Operasional IP Laurensius Tirta Widjaja, semua sistem operasional toko terpusat, terintegrasi, online, serta mengacu pada standar baku IP. Selanjutnya, "SOP ini harus dijalankan oleh seluruh karyawan Indomaret di setiap gerai, kantor pusat, kantor cabang, dan pusat distribusi," kata Laurensius tegas.

Menilik sejarahnya, Indomaret yang didirikan pada 1988, awalnya bukan ritel berbentuk waralaba. Konsep dan ide waralaba Indomaret lahir dari sang pemilik, pada 1995, dengan tujuan untuk mempercepat pertumbuhan dan ekspansi usaha. Maka, pada 1997, resmilah Indomaret diwaralabakan. Namun, tidak semua gerai Indomaret diwaralabakan. Dari total gerai Indomaret yang saat ini mencapai 926, sejumlah 450 gerai merupakan waralaba. Adapun sisanya, 476 gerai, milik IP.

Sejauh ini, seluruh sistem dikerjakan penuh oleh franchisor melalui berbagai studi kelayakan dan perbandingan, serta penerapan teori manajemen ritel. "Maklum, saat itu Indomaret adalah ritel waralaba pertama di Indonesia," ujar Markus Hendarto, Manajer Senior Waraba & Pengembangan Bisnis IP. Tak hanya membuat sistemnya yang pelik, mencari investornya pun sama sulitnya.

Markus mengakui, memang tak mudah meyakinkan pihak lain agar mau membeli lisensi Indomaret, mengingat saat itu belum terlihat hasilnya. Akhirnya, ia memutuskan melakukan sosialisasi ke masyarakat luas. Caranya? "Dengan melakukan road show. Saya melakukannya hingga ke daerah-daerah di Pulau Jawa," ujarnya mengenang.

Setelah mendapat investor yang bersedia menjadi franchisee mereka, tantangan lain pun membentang. Menurut Laurensius, saat itu ada kendala pada penerapan dan transfer teknologi ke para franchisee yang masih awam soal ritel. Terlebih, ketika itu banyak pihak yang menyangsikan konsep dan sistem ini dapat berjalan dengan baik. Tak tinggal diam, IP pun segera menyiapkan SOP yang berlaku umum, mudah dicerna, dan dapat diterapkan oleh semua franchisee dan karyawan operasional minimarket. SOP ini juga patut dijalankan oleh seluruh karyawan IP yang disebar di seluruh gerai Indomaret.

Asal tahu saja, SOP ini tersimpan dalam software komputer dan menjadi rahasia dapur Indomaret. "Pihak franchisee hanya mengetahui SOP pengelolaan toko Indomaret secara garis besarnya. Ini penting kami lakukan untuk meminimalkan kebocoran informasi ke pihak kompetitor," ujar Laurensius lugas.

Untuk mengintegrasikan dan memantau kinerja masing-masing gerai, IP sangat mengandalkan jaringan komputer dengan memanfaatkan teknologi Telemit. Pola operasional antara toko yang satu dan lainnya hanya mengacu pada SOP yang sudah dibuat dan terpasang secara online dari kantor pusat ke seluruh jaringan komputer Indomaret. Sistem pengendalinya ada di kantor pusat, yakni di divisi operasional. "Kemajuan sistem teknologi informasi sangat membantu tugas-tugas dan pengawasan toko, di luar pengawasan langsung di lapangan," tutur Laurensius.

Pemantauan pasokan barang di 926 toko yang tersebar di Jadebotabek, Bandung, Semarang, dan Surabaya juga memanfaatkan sistem TI yang sama. Demikian pula dengan pengiriman barang, IP menganut paham one day delivery service. "Maksudnya, pagi minta barang, sore langsung dikirim," jelas Laurensius. Hal ini dilakukan agar tidak ada kekosongan suplai barang di toko. Pasalnya, "Konsumen minimarket akan mudah berpaling ke toko lain, jika barang yang dicarinya tidak lengkap atau tidak ada di Indomaret. Otomatis, tiap hari kami melakukan pengiriman dan pengontrolan pasokan barang di seluruh gerai," ujarnya.

Agar proses pengiriman tersebut berjalan lancar dan terkendali, Indomarco membangun kantor cabang dan pusat distribusi di beberapa tempat. Setidak-tidaknya, saat ini ada 7 kantor cabang dan 7 pusat distribusi yang tersebar di empat wilayah Jadebotabek, sedangkan sisanya di Bandung, Semarang, dan Surabaya. Ke-7 kantor cabang dan pusat distribusi ini bisa dikatakan sebagai perpanjangan tangan kantor pusat.

Lantas, bagaimana sistem pengawasannya? Untuk memudahkan pengawasan, Laurensius menerangkan, Bagian Operasional Indomarco dipimpin langsung oleh Direktur Operasional, yang membawahkan Manajer Regional (MR). Selanjutnya, MR membawahkan Manajer Cabang (MC). Beserta deputinya, MC akan mengawasi dan bertanggung jawab atas seluruh gerai Indomaret. Sementara pengawasan harian, dilakukan oleh Manajer Area (MA) dibantu para Supervisor Toko (ST).

Sepuluh hari sekali, MA berkeliling dan bertanggung jawab atas 7 ST. Setiap ST membawahkan 8 toko, yang seminggu sekali bertugas mengecek aktivitas toko yang menjadi tanggung jawabnya, termasuk mengontrol harga dan menjaga kualitas barang.

Untuk urusan pengawasan, bisa dikatakan, pihak franchisee tidak campur tangan. Artinya, seluruh pengoperasian gerai dijalankan secara penuh oleh pihak franchisor, termasuk menyediakan SDM yang rata-rata berjumlah 8-12 orang per gerai. "Franchisee kami posisikan sebagai partner franchisor dalam hal kebijakan dan strategi pengembangan yang dapat meningkatkan kinerja toko. Soal operasional toko, diserahkan kepada kami dan hal ini sudah termasuk dalam investasi yang kami tawarkan," tutur Laurensius.

Masalahnya, Markus menambahkan, tak mudah mentransfer pengetahuan dan menanamkan pengertian ke karyawan di toko, bahwa pekerjaan yang dilakukan bersifat pelayanan. Kendati sudah ada SOP dan job description yang jelas, masih sering ditemukan karyawan yang bekerja semau gue. "Kami ingin karyawan toko bisa melayani pembeli agar konsumen merasa welcome dan nyaman saat berbelanja di Indomaret. Dengan begitu, konsumen akan berbelanja lagi di Indomaret," katanya optimistis. Untuk menjaga kualitas SDM sebagaimana yang diharapkan, pihak IP terlebih dulu memberi pelatihan sebelum menerjunkan karyawan di toko. Bahkan, mulai perekrutan hingga penempatannya pun dilakukan IP.

Di samping karyawan, komitmen franchisee juga menjadi prioritas utama bagi IP. Untuk mengetahui kekuatan komitmen mereka, dilakukan due dilligence saat menyeleksi calon franchisee. "Bila ingin menjadi franchisee Indomaret, mereka harus bisa menyediakan tempat berupa ruko di sebuah lokasi yang strategis. Rata-rata sih di daerah perumahan dan permukiman. Setelah itu, tempat itu didandani sesuai dengan standar toko Indomaret," tuturnya menyarankan.

Tempat yang disediakan para calon franchisee pun harus melalui studi kelayakan dari pihak IP. Minimal, lokasi dan luas tokonya harus sesuai dengan bentuk bisnis ritel yang ingin dijalankan. Saat ini, di tiap gerai Indomaret terdapat 3.000-3.300 item barang. Untuk itu, luas toko yang cocok agar bisa menampung jumlah barang sebanyak itu kira-kira 1-2 bangunan ruko.

Komitmen juga menjadi prioritas pertama bagi lembaga pendidikan bahasa Inggris ILP dalam memilih franchisee-nya. Di luar itu, menurut Direktur Pemasaran dan Promosi PT Intisari Langkah Positif -- perusahaan yang menaungi ILP -- Susanty Widjaja, calon investor juga harus memiliki pengetahuan dalam mengelola bisnis. Harus diakui, model waralaba yang diterapkan lembaga ini memang berbeda dari Indomaret. Di ILP, franchisee sekaligus bertindak sebagai direktur pengelola.

Karena itu, pihak ILP memandang penting mengenal lebih jauh calon franchisee-nya. Jadi, selain harus mengisi formulir aplikasi, calon franchisee juga diwawancarai secara khusus. "Kami menanyakan banyak hal, terutama tentang alasan mereka mengambil waralaba kami. Juga, latar belakang keluarganya, apakah sudah ada yang pernah mengambil waralaba atau belum dan jenis usaha apa yang selama ini dijalankan," papar Susan.

Kendati menjalankan proses seleksi lumayan ketat, dalam perjalanannya Susan masih menemukan franchisee yang nakal. "Mereka mengaku kesulitan membayar fee royalti, sehingga pembayaran jadi tidak tepat waktu," ungkapnya. Saat menemukan masalah itu, ILP masih dapat bertindak bijaksana. "Tidak seperti waralaba asing yang langsung cut loss jika telat bayar, kami mencoba mencari tahu ke mereka dulu, apa yang menyebabkan mereka terlambat membayar dan apa kendalanya. Biasanya, kami memberi waktu tiga bulan,? ujar wanita pehobi traveling ini.

Karena itu, untuk mengurangi terjadinya masalah tersebut di kemudian hari, ILP memberi berbagai bimbingan ke para franchisee-nya. Dalam berpromosi, misalnya, pihak franchisee dapat bertukar pikiran dengan manajemen ILP. Selain itu, biaya promosi tidak seluruhnya ditanggung franchisee. Sebagian ditanggung franchisor. Biasanya, biaya promosi yang dianggarkan franchisee saat pembukaan cabang sekitar Rp 25 juta. Adapun franchisor menanggung biaya promosi berupa pembuatan spanduk pembukaan cabang baru (grand opening) dan iklan di surat kabar yang besarnya sekitar Rp 230 juta.

Dibanding waralaba lain, ILP termasuk yang kurang agresif. Sejak sistem ini diterapkan pada 1998, cabang yang sebelumnya hanya 7 tumbuh menjadi 37. Dalam kurun yang sama, waralaba lain, mungkin, bisa berkembang hingga ratusan cabang. Dalam setahun, penambahan cabang baru ILP melalui sistem waralaba hanya 6-7. Diakui Susan, pihaknya memang memilih tidak jorjoran. Hal ini dimaksudkan agar mereka bisa mengontrol dengan baik waralabanya.

Perbedaan lainnya, ILP juga tidak menempatkan manajer khusus di cabang waralabanya. "Semuanya dikelola sendiri oleh franchisee-nya. Begitu pula dalam hal perekrutan SDM, sepenuhnya diserahkan pada franchisee. Mereka yang menyeleksi tenaga pengajar. Kami hanya menilai di tes finalnya, apakah para pengajar diterima atau tidak,? Susan menerangkan.
Untuk menyeragamkan kurikulum, ILP memiliki Departemen Faculty, yang bertugas mengatur agar modul yang diterapkan sesuai standar.


Departemen yang dipimpin Nanie Bashira P. Lukman, ini mengurusi para pengajar, materi, prinsipal, dan program. "Para franchisee bisa mengajukan ide program, tapi harus dicoba dulu di cabang kami. Kalau berhasil, kami buatkan modulnya, lalu disebar ke cabang lain," katanya menjelaskan. Sementara untuk penetapan tarif kursus, ILP memberi rentang biaya yang bisa diterapkan para franchisee di cabangnya. Perbedaan tarif biasanya disebabkan lokasi, daya beli, dan fasilitas yang ditawarkan masing-masing cabang.

Kendati para franchisee ILP memiliki ruang gerak yang lebih luas dibanding waralaba lain, ada beberapa hal yang merupakan peraturan standar. Di antaranya, sistem kepegawaian, gaji, dan jenjang kepangkatan SDM di tiap cabang, yang harus sesuai dengan modul atau standar pusat. Dengan begitu, waralaba ILP bisa dilihat sebagai fully business format, yang tidak membiarkan investornya diam begitu saja.

Di samping itu, agar bisnis waralabanya tertata dengan baik, juga rutin dilakukan business review dua kali setahun. Terbukti, berdasarkan pengujian Departemen Perindustrian dan Perdagangan, ILP terpilih sebagai pewaralaba terbaik. "Kami menempati posisi pertama dan memperoleh penghargaan The Best Franchise Award 2003. Penghargaan ini diserahkan langsung oleh Ibu Mega (Presiden RI saat itu) dan disaksikan Ibu Rini Suwandi (Menteri Perindustrian dan Perdagangan Kabinet Gotong Royong)," kata Susan bangga.

Dengan penghargaan itu, Susan pun berharap ILP bisa lebih baik, dari segi bisnis ataupun perkembangan waralabanya. Bahkan, ke depan, bukan hanya bahasa Inggris yang akan diwaralabakan. Rencananya, sekitar Januari-Februari 2005 ILP juga akan mewarabalakan program bahasa Mandarinnya. Akankah waralaba bahasa Mandarinnya mendulang sukses sebagaimana bahasa Inggris? Tentunya, semua berpulang pada komitmen para franchisee dan cara pengelolaannya.

Sumber: SWA
Read more...

Indomaret Siap Ekspansi ke Luar Jawa

Oleh : Taufik Hidayat

Keberadaan Indomaret di bisnis ritel nasional tidak bisa dipandang sebelah mata lagi. Meski luas gerai mereka hanya berkisar antara 120 m2 – 200 m2, dan item barang yang dijual hanya berkisar antara 3000-an item, namun dengan jumlah gerai yang telah mencapai 926 gerai (data September 2004), keberadaan mereka jelas memiliki arti yang sangat besar bagi dunia ritel di Indonesia.

Namun, meski jumlah gerainya adalah yang terbanyak bagi ritel modern di Indonesia, namun keseluruh gerai tersebut masih terfokus di pulau Jawa. "Kami memang belum memiliki gerai di luar pulau Jawa," tutur Markus Hendarto, Franchise & Business Development Senior Manager PT Indomarco Prismatama (Pengelola Indomaret). Dia mengatakan, dalam kurun waktu 14 tahun ini, Indomarco memang hanya memfokuskan pengembangan bisnisnya di pulau Jawa.
Dia mengatakan, saat ini mereka tengah menjajaki peluang untuk mengembangan jaringan Indomaret di luar pulau Jawa. "Kami sedang mempelajari kesiapan konsumen luar Jawa akan konsep mini market yang kami tawarkan," ujarnya. Dia mengakui, di beberapa daerah, saat ini memang sudah berdiri beberapa super market bahkan mini market (non chain), namun mereka masih ingin mempelajari lebih lanjut tentang potensi dan kesiapan jalur distribusi yang mereka miliki di luar Jawa."Mungkin dalam waktu dekat kami akan segera membuka gerai pertama di luar Jawa," ungkap Markus. Sayang, ia belum bersedia mengungkapkan persis wilayahnya.

Seperti biasanya, lanjut Markus, gerai pertama ini akan dikembangkan oleh Indomarco sendiri dan belum di franchise-kan. Dia mengatakan, sebagai franchisor, Indomarco ingin terlebih dahulu membuktikan kepada para peminat franchisenya bahwa bisnis ini memang menguntungkan. "Jika sudah sampai pada level economic of scale yang aman, baru kami waralabakan," ujarnya.

Sumber: SWA
Read more...

Indomaret Kian Agresif Memagari Gerainya

Thursday, September 16, 2004

Oleh : Taufik Hidayat

Persaingan antara Indomaret dan Alfamart semakin kasat mata. Hampir tidak ada sudut kota, khususnya di kawasan Jabotabek, yang tidak dirambah kedua gerai ini. Bahkan, di daerah-daerah yang sangat ramai, kedua raksasa minimarket ini hadir bersebelahan.

Sebagai pionir di bisnis minimarket, PT Indomarco Prismatama (IP) - pengelola Indomaret - pasti tidak ingin terus berbagai rezeki di lokasi-lokasi strategis yang sudah mereka kuasai sebelumnya. Pasalnya, Alfamart yang dikelola PT Sumber Alfaria Trijaya (SAT) seakan-akan tidak gentar bersaing frontal melawan Indomaret. Untuk itu, di beberapa lokasi yang dinilai sangat strategis, IP membuat pagar dengan membuka gerai baru dengan merek yang berbeda, yaitu Ceria Mart.

Ceria Mart memang diposisikan sebagai second brand Indomaret. Pembentukan Ceria Mart awalnya didasari atas teguran Komisi Pengawas Persaingan Usaha kepada IP yang dianggap kurang memperhatikan prinsip keseimbangan sesuai dengan demokrasi dalam menumbuhkan persaingan sehat antara pelaku usaha dan kepentingan umum dalam pengembangan usahanya. Itu sebabnya, IP membentuk Ceria Mart untuk mengantisipasi kalau-kalau operasi Indomaret sampai dihentikan.

Kini, di saat persaingan usaha minimarket dianggap sudah sehat, pada beberapa lokasi yang dinilai strategis IP menjadikan Ceria Mart sebagai benteng pertahanan dari serangan Alfamart. Sebagai contoh, di kawasan Depok II Permai yang tergolong cukup ramai, IP buru-buru membuka gerai Ceria Mart di lokasi yang sangat berdekatan dengan gerai Indomaret, sebelum lokasi tersebut (juga) digarap Alfamart.

Pengamat pemasaran yang juga Chief Operational Officer IBII Consulting, Darmadi Durianto, menilai, peluncuran Ceria Mart merupakan salah satu strategi Indomaret untuk menghadapi serangan Alfamart yang sangat agresif belakangan ini. Pertumbuhan Alfamart yang sangat cepat bisa mengancam Indomaret kelak. "Indomaret tentu tidak mau pasarnya terus terambil oleh Alfamart. Karena itu, daripada diambil lawan, lebih baik diambil teman sendiri," ungkapnya.

Strategi ini, Darmadi menambahkan, cukup cerdik. Saat ini jumlah gerai Indomaret sudah sangat banyak, dan jika mereka menambah gerai dengan merek yang sama di lokasi berdekatan, maka tingkat optimalisasinya akan menurun. Lagi pula, akan terlihat lucu jika ada dua gerai Indomaret yang berdempet. "Dengan meluncurkan merek yang berbeda, ceritanya akan berbeda pula," ungkapnya.

Hingga saat ini, Darmadi menilai strategi ini cukup berhasil, apalagi konsumen tak tahu bahwa kedua merek ini bernaung di bawah grup yang sama. Namun, strategi ini bisa berakibat kanibalisasi antara Indomaret dan Ceria Mart. Toh, ini bukan masalah besar karena yang dikejar IP adalah peningkatan penjualan secara total, bukan per gerai. "Di bisnis ini, semakin banyak lokasi akan semakin baik," tukasnya.

Darmadi menambahkan, yang harus dilakukan IP adalah membuat program-program pemasaran yang membuat mereka tidak saling bunuh dan bisa mengambil pasar dari pesaing. "Jangan melakukan program promosi secara bersamaan. Program promosi harus dilakukan secara bergantian, sehingga napasnya pun bisa lebih panjang," jelasnya.

Dikatakan Darmadi pula, IP harus meneliti psikologi orang-orang yang suka belanja ke Alfamart. Data itu bisa dijadikan dasar untuk membuat program-program pemasaran yang bisa membuat orang yang biasa belanja ke Alfamart bergeser ke Ceria Mart. Namun, ia mengingatkan, dalam penyusunan program pemasarannya, Ceria Mart harus sangat hati-hati. "Kalau mereka terjebak dan salah membuat program, mereka akan saling bunuh sendiri. Di sinilah kunci sukses strategi ini," ujarnya menegaskan.

Menanggapi strategi Indomaret tersebut, Direktur Pengelola SAT Pudjiono mengatakan, pihaknya tidak memiliki strategi khusus. Menurutnya, Ceria Mart bukan fenomena baru di bisnis ritel. "Ceria Mart sudah ada sejak lama, dan hingga saat ini tidak ada gebrakan khusus," ujarnya.

Pudjiono mengatakan, dalam pengembangannya, Alfamart tidak mengikuti strategi yang dikembangkan kompetitornya. Menurutnya, setiap perusahaan memiliki strategi yang berbeda-beda untuk mencapai target yang sudah dicanangkan. Salah satu strategi SAT adalah mengembangkan konsep operator mandiri. Melalui konsep ini, SAT membantu masyarakat yang ingin berusaha tapi tidak memiliki dana untuk investasi awal.


SAT memberikan investasi awal senilai Rp 180-200 juta untuk membuat perlengkapan dan peralatan toko seperti rak dan AC serta memasok barang dagangan, sementara mitranya hanya cukup memiliki tempat sebagai modal. Setelah lima tahun, mitra menjadi pewaralaba dan gerai tersebut menjadi milik mitra. "Selama menjadi operator mandiri, mitra binaan tidak dikenai franchise fee," jelasnya.

Pudjiono sangat yakin atas strategi yang sudah diterapkannya selama ini. Sekarang, gerai Alfamart sudah nyaris menyamai gerai Indomaret yang hingga Juni lalu berjumlah 857 gerai. "Saat ini kami memiliki lebih dari 800 gerai," ungkapnya.
Read more...

My Salon By Rudy

Thursday, April 29, 2004

Oleh : S. Ruslina

Rudy Hadisuwarno yang sudah sukses dengan waralabanya ternyata belum puas.
Sejak Januari lalu, ia menggandeng PT Mega Mulia Mandiri (MMM) mengembangkan salon yang sudah eksis dua tahun sebelumnya untuk dijadikan salon waralaba menyasar kelas bawah, My Salon.

Salon yang sebelumnya sudah memiliki 8 gerai ini dikemas ulang dalam format dan manajemen Rudy Hadisuwarno. Agar lebih fokus dan menyasar targetnya, My Salon yang kini punya dua gerai baru hanya akan dikembangkan di Jakarta dan Surabaya sebagai kota? yang dinilai paling potensial.

Pada format baru ini, My Salon ditawarkan dengan cara waralaba yang menjanjikan return 25% lebih tinggi dibanding investasi di portofolio lain. Dalam hal ini, dijanjikan, pemilik modal - franchisee - tinggal menerima revenue sharing, sementara untuk kegiatan operasional harian, pihak pemberi franchise yang turun tangan.

Fee waralaba My Salon ditawarkan sebesar Rp 30 juta per lima tahun, sedangkan modal kerja yang dibutuhkan Rp 150 juta untuk keperluan pembukaan gerai, penyediaan alat dan renovasi. Masing-masing gerai harus memiliki standar area sekitar 60 m2, sementara pihak franchisee memiliki kewajiban memberikan royalti 8% total pendapatan.

Menurut Thomas Lie, Direktur MMM, dengan membeli waralaba My Salon, diyakini bisa memperoleh pendapatan setiap bulan Rp 30 juta. Bahkan, dengan hitung-hitungan yang ia miliki, diyakini pada tahun kelima pendapatan bisnis waralaba ini bisa mencapai Rp 60 juta per bulan.

Dijelaskan Rudy, target yang diharapkan untuk My Salon paling tidak satu tahun dapat membuka 10 gerai. Boleh jadi jumlah ini bisa tercapai karena menurut Rudy sejak ia bergabung dengan MMM, hanya dalam hitungan dua bulan, telah memperoleh sekitar 20 calon franchisee yang berminat mengembangkan My Salon. Rudy Hadisuwarno sendiri sebelumnya telah memiliki tiga merek salon yakni Salon Rudy, Salon Brown dan Salon Hadisuwarno (eksklusif).

Salon Rudy (20 gerai) dan Salon Brown (15 gerai) mengambil segmen menengah-atas. Lokasi pun disesuaikan dengan target pasar yang dituju yakni di mal-mal seperti Mal Cinere, Plaza Blok M, ITC Mangga Dua, Mal Artha Gading, Mal Cirebon, Supermal Pakuwon Indah.Yang membedakan di antara keduanya, Salon Rudy membidik segmen keluarga sedangkan Brown yang dibangun tiga tahun lalu membidik pasar remaja.

Adapun Salon Hadisuwarno dengan 15 gerainya membidik kalangan atas, karena lebih eksklusif. Hingga kini total gerai milik Rudy Hadisuwarno ada sekitar 130. "Bahkan target untuk tahun ini akan dibuka 10-20 gerai baru," ujarnya.Namun, maraknya bisnis salon di level menengah-bawah menggugah Rudy untuk memasuki area ini. Ketertarikannya dengan My Salon karena ia melihat, MMM memiliki keunggulan dalam hal pendekatan pemasaran.

Sementara itu, di satu sisi Rudy memiliki pendekatan pemasaran yang berbeda dari MMM. Kenapa harus My Salon. Saya melihat peluang untuk memperluas market share dengan cepat yang belum pernah disentuh Rudy Hadisuwarno," tutur penata rambut ini.Karena MMM diyakini lebih mumpuni di bidang pemasaran, ia pun menyinergikan kemampuan MMM dengan holding Rudy Hadisuwarno yang diakuinya unggul dalam hal pelatihan dan rekrutmen.

Karenanya, salah satu keunikan My Salon, tak perlu repot-repot merekrut karyawan sebab pihak Rudy Hadisuwarno yang menyediakan sumber daya manusianya.

Sumber: SWA
Read more...

Bisnis Raksasa Salon Kecantikan

Tuesday, January 27, 2004

PUSAT perbelanjaan atau mal-mal menjadi pilihan mengembangkan bisnis salon kecantikan. Setidaknya, demikian bagi Johnny Andrean, Yoppie Andrean, Rudi Hadisuwarno, dan Suhendro Adikoro. Bagi para pengusaha yang telah mempunyai belasan hingga ratusan cabang salon ini, mal adalah ladang bisnis yang sangat menjanjikan.

MESKI demikian, ketatnya persaingan di bisnis perawatan kecantikan ini memaksa para pelakunya menerapkan strategi baru untuk terus mengembangkan usahanya atau sekadar mempertahankan yang sudah ada.
Masing-masing pengusaha berusaha menerapkan kiat-kiat khusus menjaring pelanggan.

Tantangan terberat, mereka pun harus berusaha menekan harga tetapi tetap mempertahankan mutu pelayanan. Pilihan mengembangkan usaha dengan sistem waralaba (franchise) dan joint partner diterapkan sejak tahun 1990-an.

Hasilnya sangat memuaskan. Selain menambah keuntungan bersih perusahaan dengan bertambah banyaknya cabang, pengembangan usaha melalui waralaba dan joint partner ini bisa dikatakan sukses. Terbukti, dengan mampu memperkuat nama masing-masing sebagai pusat pelayanan perawatan rambut terkemuka.

Johnny Andrean yang merintis salon pertamanya di tahun 1978, saat ini telah mengembangkan 163 cabang salon dengan merek (brand) namanya di seluruh Indonesia. Sebanyak 50 persen dari seluruh cabangnya itu dikelola melalui kerja sama dengan investor. Investor tersebut berfungsi sebagai penyedia modal, tetapi tidak bertanggung jawab terhadap pengelolaan usaha. Seluruh manajemen dari cabang-cabang salon menjadi kewenangan kantor pusat bisnis Johnny Andrean.

Cabang salon Johnny Andrean tidak hanya di kota-kota besar, melainkan di beberapa kota menengah dan kecil, seperti Cirebon, Surakarta, dan Sidoarjo. Di samping salon, Johnny Andrean juga membuka 37 sekolah dan pusat pelatihan keterampilan gunting rambut.

Sementara itu, Salon Rudy Hadisuwarno mengembangkan sistem waralaba. Sebanyak 80 persen dari seluruh salon milik penata rambut Rudy Hadisuwarno dikembangkan dengan sistem waralaba. Mengenai lokasinya, 60 persen di mal atau pusat pertokoan, dan selebihnya di ruko atau perumahan.

Saat ini, Rudy mempunyai sekitar 130 cabang di Indonesia, terbagi atas beberapa nama sesuai dengan segmen pelanggan. Hadisuwarno Salon, misalnya, ditujukan bagi masyarakat dari kalangan ekonomi atas. "Segmen pelanggan dari salon ini umumnya berusia 35 tahun ke atas dan mapan dari segi keuangan," kata Rudy.

Untuk pengunjung dari kalangan menengah ke atas, Rudy menyediakan Rudy Salon. Ada pula Brown Salon dengan segmen pengunjung khusus remaja berusia antara 13 hingga 30 tahun.
Selain itu, tersedia pula Rudy Hadisuwarno Training Center. Menurut Rudy, salon ini ditujukan bagi masyarakat dari kalangan bawah. Pasalnya, salon ini didirikan sebagai sarana pendidikan keterampilan bagi sejumlah siswa. "Pengunjung yang datang ke salon ini umumnya tidak berharap terlalu banyak karena penata rambutnya merupakan siswa yang masih dalam taraf belajar," katanya.

Perbedaan salon-salon tersebut terletak pada lokasi, harga, interior ruangan, peralatan salon, hingga pengalaman kerja para karyawan. Rudy mengatakan, salon untuk pelanggan dari kalangan atas umumnya memiliki fasilitas atau pelayanan yang semakin baik.
Rudy juga memperluas segmen pelanggan hingga ke anak-anak. Saat ini, ia memiliki dua jenis salon untuk anak-anak, yaitu KiddyCuts dan FunCut. Pelanggan KiddyCuts umumnya berasal dari kalangan kelas atas, sedangkan FunCut memiliki pelanggan dari kalangan menengah.

Yopie salon mengembangkan bisnis perawatan rambut sejak tahun 1996. Hingga saat ini, Yopie Salon memiliki sekitar 90 cabang di Indonesia, meliputi Yopie Salon Kawula Muda, Yopie Salon Profesional, dan Yopie Salon Training Center.

Manajer Yopie Salon Ivan Yauhanes mengatakan, pelanggan Yopie Salon dan Yopie Salon Profesional meliputi kelas menengah atas. Berbeda halnya dengan Yopie Salon Training Center. Pusat pelatihan ini bertujuan menjaring pelanggan dari kalangan menengah ke bawah.
"Yopie Salon Training Center didirikan sebagai ajang belajar para siswa untuk menjadi tenaga yang terampil. Dengan demikian, tarif umumnya lebih murah," jelasnya.

Perbedaan lainnya terlihat dari produk yang digunakan. Yopie Salon Training Center menggunakan produk lokal, sementara Yopie Salon dan Yopie Salon Profesional menggunakan produk impor dari Taiwan. "Para siswa dibimbing oleh pengajar. Apabila terjadi kesalahan fatal dalam tata rambut, kompensasi berupa perbaikan tata rambut dari pengajar," katanya.

Adapun waralaba Yopie Salon mencapai 55 persen dari jumlah salon. Dari jumlah tersebut, sebanyak lima salon berada di ruko, selebihnya berada di mal atau pusat perbelanjaan.
Di samping tiga salon di atas, Salon Lutuye juga sukses melebarkan bisnisnya melalui waralaba. Salon yang berdiri pada 20 Oktober 1997 itu sudah memiliki belasan salon yang tersebar di Jabotabek.

Lutuye yang mempunyai moto Gaya, Gaul, Global ini dikenal piawai dalam hal pewarnaan rambut. Menurut Manajer Unit di Tebet, Raja Khairi, tahun ini Lutuye mengandalkan pewarnaan rambut highlight merah marun. Sasaran Lutuye bukan hanya remaja, tetapi eksekutif muda, baik pria dan wanita, hingga ibu-ibu muda.

MENURUT General Manager Salon Johnny Andrean Yenny Ingkiriwang, dibutuhkan dana minimal sebesar Rp 150 juta hingga Rp 200 juta sebagai modal awal bagi peminat yang ingin bergabung sebagai joint partner. Investor umumnya menawarkan tempat kepada manajemen Johnny Andrean. Apabila terjadi kecocokan di antara keduanya, kerja sama terus berlanjut dengan pembukaan outlet baru Salon Johnny Andrean.

Pemasukan tambahan bagi pihak manajemen Johnny Andrean berupa pembagian keuntungan sebesar 50 persen dari total keuntungan outlet. Yenny menambahkan, ada komitmen yang disepakati bersama dari kedua belah pihak. Pertama, mereka harus satu misi dan visi dengan perusahaan induk. Kedua, mereka bersedia menerima persyaratan yang telah ditentukan manajemen Johnny Andrean. Misalnya saja, setiap salon Johnny Andrean harus memakai produk dan peralatan sesuai standar.

Dalam sistem waralaba Rudy Hadisuwarno, pemilik salon waralaba bertindak sebagai pemberi modal atau investor. Pemilik dapat pula menentukan lokasi salon. Sedangkan mengenai pengelolaan salon, tetap menjadi kewenangan manajemen Rudy Hadisuwarno.
Untuk bisa bergabung menjadi partner Rudy dibutuhkan modal awal antara Rp 250 juta hingga Rp 500 juta sesuai jenis salon yang didirikan.

Berbeda dengan Rudy dan Andrean, Yopie Salon mewajibkan pemilik waralaba membayar royalti antara Rp 125 juta hingga Rp 150 juta kepada Yopie Salon. "Pembayaran ini disesuaikan dengan lokasi dan luasnya tempat yang dipergunakan," kata Ivan.
Setelah membayar royalti merek dagang untuk jangka lima tahun itu, Yopie Salon menyediakan seluruh peralatan dan interior ruangan salon. Akan tetapi, manajemen dikelola sepenuhnya oleh Yopie Salon. Adapun produk-produk perawatan di salon dibiayai secara bersama antara pemilik dengan Yopie Salon.

Keuntungan salon waralaba dibagikan setiap bulan. Menurut Ivan, keuntungan berkisar antara 10 hingga 20 persen dari total pendapatan. Setiap bulan, Yopie Salon juga melaporkan kepada pemilik mengenai jumlah tamu, jumlah perawatan, serta jumlah pendapatan. Bagi hasil keuntungan yang diterapkan adalah 50:50.

Eveline Adutae, salah satu pemilik cabang Salon Lutuye, mengaku tertarik dengan sistem waralaba karena keinginannya mempunyai salon sendiri. Setelah mendapatkan gelar sarjana hukum, Eveline memperdalam hobinya di bidang perawatan rambut dan kulit. "Dari hasil cari sana-sini, akhirnya, saya memutuskan untuk memilih Lutuye saja," katanya.

Ibu berusia 41 tahun ini merasa senang. Alasannya, ia masih diberi kebebasan mengembangkan bisnis salon ini. "Saya senang karena masih diberi kebebasan memilih produk pendamping dan tambahan pelayanan, seperti lulur dan refleksi," ungkapnya.
Meskipun diberi kebebasan, ia mengaku tidak mau kebablasan. Ia pun masih memakai tenaga terlatih dari Lutuye.

Berdirinya salon impian Eveline itu menghabiskan dana sekitar Rp 240 juta. Dana itu digunakan sekitar Rp 107 juta untuk pengurusan izin yang dibayarkan pada Lutuye. Sementara sisanya, untuk dana pembelian alat-alat salon sesuai standar Salon Lutuye.

Pemberlakuan royalti sebesar tujuh persen yang harus dibayarkan Eveline kepada pihak manajemen pusat Lutuye berlaku pada bulan ketujuh nanti. "Bulan Mei nanti baru saya akan bayar. Itu pun kalau pendapatan setiap bulannya mampu mencapai Rp 45 juta," kata Eveline. Ketika pendapatan setiap bulannya tidak mampu mencapai Rp 45 juta, maka tak perlu dipotong tujuh persen," katanya.

DI tahun 2004 ini, Yenny mengatakan tidak mempunyai target khusus mengenai perkembangan bisnis salon yang dikelolanya. "Saat ini kami lebih memilih diam dan melihat situasi bisnis salon yang ada saja. Terus terang, sejak krisis moneter tahun 1997-1998, keuntungan bisnis kami menurun tajam. Kami sudah sangat beruntung tetap dapat mempertahankan keberadaan seluruh outlet dan semua karyawan kami," katanya.

Rata-rata di setiap outlet terdapat 10-15 karyawan, termasuk penata rambut (stylist). Saat ini, jumlah pengunjung minimal 50 orang per hari masih dapat dipertahankan di seluruh outlet.
Tahun-tahun mendatang, manajemen Johnny Andrean baru akan merencanakan lebih lanjut tentang pengembangan bisnisnya berdasarkan hasil pengamatan di tahun ini.

Yopie Salon juga tidak memiliki target tertentu untuk mendirikan waralaba di tahun ini. Sebab, Yopie Salon tidak ingin mengambil risiko waralaba yang didirikan tidak berhasil atau tidak produktif. "Kami perlu menjaga citra salon. Dengan demikian, pendirian waralaba melalui seleksi yang ketat," kata Ivan.

Sementara itu, Rudy Hadisuwarno menargetkan pendirian 10 cabang setiap tahun. Adapun para pegawai umumnya dari pusat pelatihan maupun sekolah-sekolah milik Rudy.
Meski demikian, baik Rudy, Johnny, maupun Yopie tidak memastikan seluruh siswa yang belajar di sekolah-sekolah tersebut dapat langsung direkrut menjadi pegawai. "Kami tidak menjamin semua siswa yang belajar dapat direkrut. Akan tetapi, mereka yang berprestasi dapat langsung kami rekrut," kata Rudy.

Eveline menambahkan, bisnis salon ini tidak ada matinya. "Sekarang ini kebutuhan salon sudah bukan monopoli wanita. Buktinya, pria dan anak-anak justru sudah mulai merawat diri di salon," tambah Eveline.

Menurut ibu yang juga bekerja di salah satu kantor pemerintah ini, meski salonnya baru dibuka tiga bulan lalu, pendapatannya sudah cukup lumayan. Setidaknya, 10 karyawan yang bekerja di salonnya mendapatkan gaji penuh. (K03/K05/K08)
Read more...

Bakmi Japos: Dari Anak Yatim Piatu Penjual Gundu

Thursday, January 8, 2004

Oleh : S. Ruslina

Boleh jadi mie memang bisa menjadi sahabat yang baik bagi orang yang tidak mau menyerah pada kerasnya kehidupan. Hengky Tjoa (45) dari Bakmi Japos harus terseok-seok sebelum kini mengibarkan diri sebagai "Rajanya Mie".
Asal tahu saja, Rajanya Mie dijadikan gimmick-pemikat dagang Hengky yang terbaca pada logo Bakmi Japos.

Hengky yang yatim piatu sebelum menginjak usia remaja itu harus menghidupi tiga adik-adiknya. Hengky antara lain pernah berjualan gundu, permen, sampai koran, atau apa saja yang bisa dijadikan uang. Selepas SMA, Hengky menjalani beragam bisnis mulai dari berjualan pakaian, ikan hias, usaha video rental, sampai berjualan ikan bakar, yang semuanya berakhir dengan satu kata: bangkrut.

"Waktu jualan ikan bakar di (Jalan) Radio Dalam setiap hari saya tekor melulu. Sialnya waktu itu hujan deras, tenda ambruk," kenang Hengky seakan menyempurnakan kisah sengsaranya.

Dia tidak menyerah. Pada tahun 1992, Hengky mengumpulkan apa saja yang tersisa untuk dijadikan bekal melanjutkan hidup. Ia menjual bangku, tenda warung, dan perkakas kerja yang akhirnya terkumpul Rp 750.000. Dari uang itulah lelaki yang senang memasak itu memulai usaha mi.
"Saya jualan pakai gerobak di depan kantor pemasaran perumahan Villa Japos. Saya jualan mi dengan harapan bisa diterima dan syukurlah mi saya diterima," tutur Hengky yang ditemui di Bakmi Japos, Bintaro Sektor 7.

Hengky yang semula belum mempunyai pengalaman di jagat mi itu bersedia belajar dari nol. Dia mempelajari cara pembuatan bahan dasar mi sekitar satu setengah tahun.
"Waktu pertama saya coba- coba dulu itu rasanya memang enggak karu-karuan. Saya coba terus sampai akhirnya terasa enak. Kalau mi saya tak enak, bagaimana saya bisa meyakinkan pembeli. Lidah saya kan juga mewakili taste banyak orang," kata Hengky yang memang penggemar berat mi.

Untuk sekadar promosi, Hengky membagikan selebaran kertas fotokopi yang berisi alamat dan menu Bakmi Japos yang saat itu hanya menyediakan mi ayam dan mi pangsit. Bakmi Hengky terbukti laris dan pembeli pun harus antre. Larisnya warung mi mengajarkan Hengky untuk lebih sabar dalam menghadapi manusia.
"Pernah saya ditunjuk-tunjuk dan dikata-katain pembeli. Dia bilang, ’Nanti saya gampar kamu.’ Itu karena dia tidak terlayani dengan cepat," kenang Hengky.

Perjalanan Hengky dengan Bakmi Japosnya tergolong dahsyat. Hanya dalam waktu singkat dan modal tak kurang dari Rp 750 ribu pada waktu itu, kini Bakmi Japos memiliki 22 cabang dengan omset miliaran rupiah setiap tahun. Prestasi ini tidak main-main. Tidak banyak pengusaha yang berhasil membalikkan sejarahnya dalam waktu singkat -- dari warung tenda menjadi pemilik dan pengembang waralaba Bakmi Japos.
"Modal saya keuletan. Saya hanya berpikir, bagaimana agar bakmi saya bisa diterima pasar," papar Hengky yang sempat jatuh-bangun sebagai penjual makanan mengenai rahasia suksesnya.

Setelah beberapa waktu berjalan, Hengky punya lima resep lain bagaimana memenangi pasar, yakni: menang rasa, menang harga, menang porsi, menang suasana dan menang pelayanan. Yang dimaksudkan menang rasa adalah baik bakmi maupun makanan lain seperti hot plate, sapo tahu, kepiting, udang asam manis buatannya, harus memiliki rasa khas yang disukai sekaligus dipercayai kehalalannya oleh pengunjung. Karena itu, Hengky sengaja menempatkan ruang dapur di muka restoran, agar pengunjung dapat melihat langsung proses memasak dan leluasa bertanya pada kru di dapur mengenai bahan-bahan yang digunakan.

Kemudian, menang harga dimaksudkan harga Bakmi Japos harus lebih murah ketimbang resto-resto bakmi di kelasnya. "Dengan uang Rp 10 ribu sudah bisa makan di Japos," ujarnya. Adapun konsep menang porsi, menurutnya, memberikan porsi lebih besar dan lebih banyak ketimbang yang lainnya. Dengan konsep porsi lebih besar, Hengky ingin menyampaikan kepada pelanggan bahwa porsi yang disajikan bisa disantap untuk beberapa anggota keluarga.

Seiring perjalanan waktu, ayah seorang anak ini menambah satu konsep lagi, yakni suasana. Untuk itu, Bakmi Japos cabang ke-6 di bilangan Bintaro Sektor 7, Tangerang menjadi gerai percontohan sekaligus kantor pusat. Gerai seluas 1.500 m2 ini meliputi dapur, ruang makan, ruang makan VIP, kafe dan tempat pertunjukan musik. Bahkan, khusus di tempat ini pula, Bakmi Japos buka 24 jam nonstop (tiga shift). "Tidak seperti kafe-kafe yang mengundang artis tenar, hiburan di sini hanya sebagai sarana pelengkap,? tutur Hengky.

Dari sekian konsep yang dijalankan, menurut Hengky, yang terbilang paling sulit direalisasi adalah menang pelayanan. Ada tiga versi pelayanan di Bakmi Japos, yakni: eat in (pelanggan makan di tempat), take a way (dibawa pulang), dan delivery order. Ketiganya membutuhkan perlakuan khusus agar dapat menjadi pelayanan yang diberikan secara optimal.

Guna mempercepat pertumbuhan, sejak 2003 Hengky menerapkan sistem waralaba. Dari 22 gerainya kini, 12 di antaranya dibangun dengan sistem waralaba. Investasi yang harus dikeluarkan kepada mitra waralaba berkisar Rp 1,5 miliar (untuk alat bantu kerja, SDM, dan pengadaan bahan baku, tidak termasuk sewa gedung). "Saya menargetkan break even point kurang-lebih tiga tahun," Hengky berujar. Bagi pewaralaba, mereka harus membayar royalti 6% total penjualan dan akan memperoleh keuntungan tipis 12%-14%. Kendati begitu, ternyata tak membuat mitranya lari meninggalkan Bakmi Japos. Sebab, dengan membuka Bakmi Japos, sepertinya sudah jaminan pengunjung bakal datang berduyun-duyun.

Dari pengalaman Hengky selama ini, setiap hari setidaknya 500 tamu berkunjung ke Bakmi Japos. Bahkan, ada beberapa gerai yang bisa menyedot 1.000 pengunjung per hari. Tahun 2004, Hengky berencana membuka 6 gerai di beberapa titik Ibu Kota. Selain itu, ia juga akan mencoba peruntungan keluar Jakarta, yakni membuka cabang Bandung. Bandung menjadi salah satu proyek percontohan, untuk melihat masih dapatkah pengontrolan dilakukan dengan baik.

Menurut Rhenald Kasali, pengamat dari Program Ilmu Manajemen Pascasarjana Universitas Indonesia, berkembangnya kewirausahaan Bakmi Japos, tak lain karena sosok Hengky yang memiliki semangat juang yang kuat. Dendam dengan kemiskinan membuatnya terus mencoba segala hal. Kemiskinan ini yang membuat dia berani menghadapi rintangan.

Setelah malang melintang mengais rezeki, pada akhirnya ia menemukan faktor keberuntungan. Sebenarnya, lanjut Rhenald, Hengky tak sekadar beruntung. Pria 45 tahun ini pasti memiliki kreativitas dan akal yang panjang. Kalau tidak, mana mungkin Bakmi Japos bisa berkembang seperti sekarang?

Sumber: SWA
Read more...