Sukses Waralaba Lokal Menebar Jaring

Thursday, October 28, 2004

Oleh : Sudarmadi

Makin banyak pebisnis lokal yang sukses membiakkan bisnis dengan pola waralaba. Mereka pun tak gentar menembus pasar mancanegara. Bagaimana kiprah mereka?

Keyakinan Anang Sukandar, Ketua Umum Asosiasi Franchise Indonesia, bahwa prospek waralaba lokal bakal menjadi primadona, tampaknya mulai kelihatan. Tahun 2004 ini, pertumbuhan waralaba lokal sangat menggembirakan.

Tahun 2003, menurut Data Consult, di Indonesia terdapat tak kurang dari 73 waralaba lokal, sedangkan tahun ini diperkirakan jumlahnya bertambah sekitar 15% hingga 80-an usaha waralaba. Jumlah ini belum termasuk sejumlah usaha yang mulai dijajal peluang waralabanya. "Banyak peluang usaha yang jika terus menguntungkan dalam beberapa tahun ke depan akan berkembang menjadi waralaba," ujar Anang dalam berbagai kesempatan.

Apa pun namanya, yang kini terlihat adalah antusiasme pengusaha lokal berbisnis waralaba makin menguat. Bukan hanya itu, kalangan pembeli waralaba lokal juga sangat bergairah. Ketika Bakmi Japos diwaralabakan, antrean panjang peminatnya tidak terkendalikan. Tampaknya sentimen positif ini terjadi setelah melihat bukti bahwa tak sedikit waralaba yang dikembangkan pengusaha domestik ternyata bisa berkembang amat pesat, dan tentu saja, mampu memberikan keuntungan memadai bagi investor pembeli waralaba. "Bila ditaruh di deposito hanya menghasilkan 11%-12%, sementara dengan mendirikan usaha waralaba mendatangkan keuntungan lebih dari 30%,? tutur Amir Karamoy, pakar waralaba.

Di pentas waralaba lokal, kita bisa menderet sejumlah pemain yang telah mampu mengembangan waralabanya hingga pada posisi yang cukup mapan. Hal ini terjadi di beberapa sektor usaha, khususnya bisnis salon, restoran, dan ritel umum. Di bisnis resto, rumah makan dan kafe, sebagai contoh, terdapat beberapa pewaralaba lokal yang cukup berkibar. Sebut saja nama-nama seperti California Fried Chicken, Bebek Bali, Papa Ron's, Mister Baso, Country Donuts, Es Teller 77, Hot Cwie Mie Malang, dan Bakmi Japos. Belum lagi ada RM Ayam Bakar Wong Solo, Rumah Makan Sederhana, dan Natrabu.
Itu yang di sektor makanan (resto).


Di sektor pendidikan, ada waralaba lokal, seperti CEL, ILP, LP3EN, LP3I, dan Primagama. Lalu, di bidang ritel, ada Alfamart, Indomaret, Oulet Mitra Indogrosir, dan sebagainya. Kemudian, yang sekarang tak kalah gencar adalah waralaba salon, spa, serta pusat kebugaran & kecantikan. Nama waralaba yang tercatat di sektor ini, Salon Johnny Andrean, Klub Ade Rai, Lifespa Fitness, Lutuye Salon, My Salon, Ristra House & Ristra Center, Rudy Hadisuwarno Exclusive Salon, Salon Rudy, Taman sari spa, dan masih banyak lagi.

Mari kita tengok keandalannya. California Fried Chickens sebagai contoh. Keunggulan CFC, ia termasuk pemain resto di Indonesia yang paling awal mengembangkan pola waralaba. Tak mengherankan, dari sisi brand awareness, CFC kini sudah amat dikenal. "Tak sedikit orang yang mempersepsikan CFC sebagai waralaba asing seperti KFC, McDonald's atau Wendy's," kata Hermawan Kartajaya dalam suatu forum seminar pemasaran. Padahal, CFC dikembangkan pemain lokal, Grup PSP (Putra Surya Perkasa). Kini gerai yang dimiliki CFC tak kurang dari 128, sebanyak 41 gerai di antaranya dimiliki para investor alias franchisee (terwaralaba).

Selain RM Wong Solo dan CFC, masih terdapat sejumlah nama lain yang juga berkembang besat di bisnis resto dengan program waralaba yang amat diminati investor. Deret saja nama Papa Ron's dari PT Setiamandiri Mitratatama Tbk. yang saat ini punya 30 gerai. Juga, Izzy Pizza, Daily Bread Bakery (24 gerai), RM Natrabu, RM Sederhana, dan Country Donuts. Jangan lupa pula, Mister Baso juga termasuk waralaba lokal yang perkembangannya tak bisa diremehkan. Mister Baso yang ada di tiga jenis konter - food court, gerai mal, dan ruko - punya 30 gerai, 22 di antaranya dimilili para terwaralaba.

Di bisnis perawatan tubuh, tepatnya di bisnis kebugaran, belakangan juga muncul pemain yang mengembangkan waralaba dan cukup sukses. Misalnya, Gaya Spa, Klub Ade Rai, Lifespa, dan Taman Sari Spa. Mereka juga sudah mulai ekspansi menggunakan pola waralaba karena memang permintaan ke sana makin menguat. Terutama, dengan makin tingginya animo kelas menengah-atas melakukan relaksasi dan perawatan tubuh. Di bisnis waralaba spa ini, Taman Sari Royal Heritage Spa bisa dikatakan pemain terbesar.

Salah satu kehebatan Taman Sari Spa, mereka tak mau ikut-ikutan soal konsep pengembangan spa. Konsep yang ditawarkan benar-benar perawatan, harus water therapy atau to lose per aqua. Dalam hal ini, harus ada unsur airnya yang dikembangkan antara unsur Barat dan Timur. Dari Barat diambil kandungan teknologi tingginya, sedangkan dari Timur diambil konsep tradisionalnya yang menunjukkan kemegahan bangsawan kerajaan zaman dulu. Jadi, ada unsur back to nature, hingga wajar bila digemari masyarakat yang sekarang trennya memang ingin kembali ke alam. Apalagi, juga didukung Grup Mustika Ratu yang memang berkompetensi di dunia perawatan tubuh dan kosmetik.

Bisnis salon juga merupakan area bisnis yang dinamika waralaba lokalnya amat aktif. Anda tentu kenal dengan jaringan salon beken seperti Salon Johny Danuarta, Yoppie, Lutuye, Johnny Andrean, Rudy, serta Ristra Indolab. Gerai mereka yang sudah merebak di mana-mana, tidak dimiliki sendiri oleh para pendirinya. Sebagian besar milik para franchisee. Perkembangan mereka memang amat mencengangkan karena pertumbuhan gerainya amat pesat.

Yoppie Salon, contohnya, sudah memiliki 90 gerai. Lalu, Salon Rudy Hadisuwarno 63 gerai dan Johnny Andrean bahkan mencapai 195 gerai. Harus diakui, salon-salon itu diburu pencari waralaba karena nama besar pendirinya cukup menjamin. Siapa sih yang tak kenal Salon Johnny Andrean, misalnya. Sebab itu, Lutuye cukup unik karena jaringan salon mereka bisa sukses meski tak punya cantolan nama besar pendiri.

Jangan anggap enteng, di bisnis binatu juga terdapat beberapa waralaba lokal yang berkembang pesat dan menarik buat investasi. Terutama, Laundrette, Londre, dan Melia Laundry. Akeselerasi pertumbuhan bisnis mereka cukup mengesankan. Laundrette yang berdiri tahun 1986, punya 100-an gerai. Pengelolannya, PT Sinar Eka Kreasi, menjelaskan, 20 di antara gerai itu milik para terwaralaba. Kemudian, Londre juga termasuk pemain baru yang amat agresif. Jasa binatu milik PT Italindo Citramodern ini sudah punya 122 gerai (35% waralaba). Di bisnis binatu ini, merek Melia Laundry juga kinclong karena gerainya bahkan sudah mencapai 200-an -- sebagian besar dikembangkan dengan sistim waralaba.

Betapapun, pola waralaba merupakan jurus paling mudah dan efisien untuk berekspansi, khususya bagi perusahan ritel yang membutuhkan kehadiran banyak gerai. Tentu ini bisa dilihat sebagai simbiosis yang akan saling menguntungkan antara pewaralaba dan terwaralaba. Apalagi, kenyataannya banyak orang Indonesia yang sebenarnya punya uang dan siap diinvestasikan tetapi tak punya cara atau tak berpengalaman bagamanana menginvestasikannya di sektor riel. Bagi pebisnis di sektor ritel, ini juga merupakan kesempatan emas membiakkan gerai mereka.

Tak mengherankan, di sektor ritel, pola waralaba berkembang amat subur. Hal ini terjadi pada hampir semua bidang ritel. Mulai dari ritel umum seperti yang selama ini dikembangkan Indogrosir, Alfamart, Indomaret, Superindo, dan lain-lain, hingga ritel yang lebih spesial. Katakanlah seperti ritel kaset dan sewa VCD, ritel produk anak-anak, produk otomotif, dan ritel produk-produk TI. Bisnis perantara properti pun juga mulai diwaralabakan. Namun, di sektor ritel ini, akhirnya yang bisa berkembang pesat waralabanya bagaimanapun tetap yang punya keunggulan tertentu.

Indomaret dan Indogrosir eksis dan makin pesat gerainya karena mereka menguasai arus pasokan barang. Mereka segrup dengan Indomarco, yang nobatebene merupakan salah satu distributor terbesar produk kebutuhan sehari-hari di Tanah Air. Kedua peritel itu memungkinkan mengambil barang dengan harga lebih menguntungkan dari Indomarco dibanding peritel lain. Alhasil, harga ecerannya lebih kompetitif. Konsep value chain inilah yang menjadi salah satu sebab mengapa peritel lain tak gampang membiakkan bisnis waralaba di bidang ini. Grup Alfa (Alfamart) juga sukses di bidang waralaba ritel ini karena punya pengalaman panjang di bisnis distribusi rokok.

Yang pasti, kini pola waralaba tak hanya diimplementasi bisnis ritel barang kebutuhan sehari-hari, tetapi juga produk-produk yang lebih spesial. Ritel komponen otomotif, misalnya, telah dikembangkan Grup Astra. Dengan bendera Shop and Drive, PT Astra Otopart Tbk. punya 26 gerai -- 9 gerai milik terwaralaba. Lalu, di bidang ritel dan penyewaan CD dan VCD, terdapat nama Odiva dan Ultra Disc. Odiva (Grup Disc Tarra) diam-diam sudah punya 80 gerai -- 70 gerai milik terwaralaba. Sementara Ultra Disc malahan punya 115 gerai -- 70% gerai terwaralaba.

Belakangan ini ritel produk anak-anak pun mulai sukses dikembangkan. Contohnya, Le Monde Baby's World, yang menjual berbagai produk dan aksesori untuk anak-anak dan bayi menyasar kalangan menengah-atas. Le Monde punya 100 gerai, sebagian besar waralaba. Le Monde - berasal dari bahasa Prancis yang berarti dunia - sengaja dipakai agar poduk dan gerainya bisa dijumpai di banyak negara. Meskipun diproduksi di Ciputat, reputasi dan merek yang dibentuk bercitra internasional. "Kami ingin menghadirkan one stop shop for baby and mom," kata Jackie Ambadar, Direktur Pengelola dan pemilik Le Monde. Wajar bila Le Monde cukup sukses diwaralabakan karena sejauh ini belum ada pemain lokal yang melakukannya dengan serius.

Salah satu kekuatan sejumlah pemain lokal adalah, mereka sanggup memberikan dukungan-dukungan yang diperlukan para terwaralaba. Entah itu dalam membuat manual dan sistem waralabanya, mengembangkan standar mutu, melatih SDM para terwaralaba, strategi promosi, ataupun manajemen pelanggan. Umumnya pewaralaba lokal juga membuat patokan-patokan yang tak kalah rinci dan lengkap dari waralaba asing. Khususnya, waralaba lokal yang skalanya sudah besar. Evaluasi pun rutin mereka lakukan.

Taman Sari Royal Heritage Spa contohnya. Mereka berhasil membangun jaringan waralaba spa yang bagus karena memang ketat dalam mengawal perkembangan. Manajemen Taman Sari Spa secara reguler melakukan kunjungan gerai, rata-rata 3-4 kali setahun. Sehingga, jika ada permasalahan di suatu gerai, bisa cepat teratasi. Kinerja juga terus dipantau.

Lalu, target penjualan tiap gerai dikaji setiap tiga bulan sekali. Tentu, manajemen Taman Sari Spa juga berkomitmen melakukan inovasi jasa spa demi kemajuan gerai. Dukungan pelatihan cara menjalankan bisnis juga terus diberikan. "Bagaimanapun, kami bertanggung jawab atas sukses-tidaknya gerai," jelas Annie Haryo Baskoro, Direktur Spa PT Mustika Ratubuana International, pengelola Taman Sari Spa.

Salah satu cara membangun waralaba yang bonafide, dilakukan manajemen Taman Sari Spa dengan amat selektif memilih investor. Maklum, tiap bulan 100 lebih aplikasi masuk. Sebagian besar peminat datang sendiri karena sudah familiar dengan nama Taman Sari dan Mustika Ratun, tetapi tetap saja fit & proper test diberlakukan. "Biarpun peminat banyak, kami tetap menyeleksi ketat. Jadi, tidak semata-mata menjual franchise fee," Annie menegaskan. Apalagi, berhadapan dengan calon franchisee asing yang sangat detail dalam bernegoisasi, bertanya, dan berbisnis. Dalam menyeleksi, pihak Taman Sari menyelediki seberapa jauh minat dan keterlibatan kandidat dalam mengelola bisnis spa-nya nanti. Hal ini akan terlihat dari proses wawancara yang dilakukan secara formal dan informal.

Kemudian, pihaknya juga membuat studi kelayakan kalkulasi bisnis dengan cara melihat bagaimana situasi dan kondisi lokasi gerai yang dimiliki kandidat, bagaimana income per capita di wilayah itu, dan menyesuaikan besarnya investasi dengan target penjualan. Kalkulasi bisnis ini untuk mengukur kira-kira waktu breakeven kandidat yang realistis. Rata-rata breakeven point bisnis Spa ini 1,5-2 tahun. Proses seleksi ini didukung oleh tim survei, tim audit, tim pemasaran, tim pengembangan bisnis, dan tim kontrolm serta pengawasan dari Taman Sari Spa dan Grup Mustika Ratu. "Pada dasarnya, sistem seleksi calon franchisee lokal atau asing sama saja. Karena, sistem manajemennya pun berlaku umum. Sudah ada standar bakunya! Jadi, tidak ada perbedaan treatment," ujar Annie.

Andreas Harefa, pengamat bisnis, menjelaskan, hal terpenting dalam waralaba ialah standardisasi. Celakanya, untuk yang satu ini, para pewaralaba lokal kebanyakan belum memiliki standar yang baku dan ditaati. Standar baku yang dimaksud mencakup proses produksi, operasional, pembukuan, sumber daya manusia, dan sebagainya. Padahal, inilah sistem yang diperlukan itu. Johny Salmon, pemilik waralaba Julia Jewelry (PT Sumber Kreasi Cipta Logam), juga mengakui sulitnya mengembangkan prasyarat waralaba ini. Ia sendiri membutuhkan waktu 25 tahun sebelum berani mewaralabakan bisnis toko perhiasannya itu. "Bagian yang paling susah adalah membuat sistemnya," katanya.

John Setiawan, pemilik Malibu Studio, tak mau kalah. Sebagai pengelola Malibu, ia juga membantu para terwaralaba agar lebih mudah mendapatkan duit. Pihaknya membantu promosi. Seperti yang belum lama dilakukan dengan menjadi Officer Fotography acara Indonesian Idol. Nilai tambah seperti ini, diakui John, bisa membantu cabang-cabang di daerah. Apalagi, Malibu terkenal dengan terminal artis, foto-foto artis gampang dipajang di cabang daerah.

Memang, sebagian pewaralaba lokal sudah melakukan hal-hal yang mestinya dilakukan dalam membangun waralaba -- soal evaluasi, promosi, dan menjaga kesinambungan standar kualitas. Mereka juga sudah membuat model bisnis serta dengan sistemnya secara cukup baku. Bila hal ini ditambah prospek bisnisnya yang kenyataannya memang bagus, bisa dimengerti kalau waralaba mereka mampu cepat menyebar.

Tak dimungkiri, sejumlah pewaralaba lokal kini sudah berhasil go international. Gerai M Studio, contohnya, sudah diwaralabakan di luar negeri. Tepatnya di Australia, Cina, Vietnam, dan Amerika Serikat. "Kami sudah menjual master franchise ke luar negeri,? ujar seorang pengelola PT Modern Indolab - pengelola Malibu Studio - beberapa waktu lalu. Studio foto Malibu juga sudah ada di Australia. Sementara Gaya Spa memiliki empat gerai di Malaysia dan satu di Singapura. Lalu, Taman Sari Spa juga tak kalah hebat. Jumlah gerainya di luar negeri ada 5: di Malaysia, Ceko (2), Kanada, dan Jepang. Rencananya, tahun depan akan buka di Dubai (Uni Arab), Rusia, dan Cina. Sementara di Indonesia, ada 9 gerai. "Semua gerai Taman Sari milik franchisee," Annie menjelaskan sukses waralabanya.

Salah satu pemain waralaba lokal yang amat serius dalam upaya mereka go international ialah jaringan resto piza Papa Ron's. PT Setiamandiri Mitratama Tbk., pengelola Papa Ron's boleh dibilang sukses menggarap pasar domestik. Mereka memiliki 40 gerai; hanya empat yang dimiliki sendiri, lainnya milik terwaralaba. Dari sisi konsep, mereka cukup matang dalam membuat positioning gerai. Menunya mirip Pizza Hut, tetapi target pasarnya sedikit di bawahnya.

Keseriusan mereka juga tampak dari investasi Rp 1,5 miliar yang mereka tanamkan untuk membiakkan waralaba ini agar bisa go international. Manajemen Papa Ron's baru saja menjajaki kerja sama membuka 24 gerai di beberapa negara Timur Tengah, Malaysia, dan Singapura. Kemudian juga sudah membuat MoU untuk membuka 50 gerai di Cina. Dari sisi merek, Papa Ron's memang memungkinkan dikembangkan lebih lanjut ke pasar internasional.

Sementara itu, konsultan waralaba Amir Karamoy pernah menyebutkan, sebenarnya banyak merek dan bisnis di Tanah air yang bisa diekspor ke negara lain. Perusahaan BUMN seperti PT Pos Indonesia sebenarnya punya potensi ke arah sana. Apalagi, Posindo memiliki jaringan dan sudah punya model bisnis yang teruji dan menguntungkan. Ia juga menyebut RM Ayam Bakar Wong Solo, Papa Ron's, dan Taman Sari Spa, dan banyak bisnis-bisnis potensial di Tanah Air lainnya yang bisa diwaralabakan ke luar negeri. Misalnya, Bebek Bali, RM Sederhana, dan Natrabu.

Menurut Utomo, sukses waralaba lokal sangat tergantung brand image yang dimiliki. Eksistensi merek di pasar merupakan salah satu hal yang bisa dijadikan rujukan atau tolok ukur. Bahkan, pengelolaan SDM pun otomatis akan tecermin dan melekat pada merek. Jika, satu merek waralaba dipersepsi dengan baik di pasar, bisa dipastikan SDM waralaba tersebut bisa diandalkan. "Jika SDM tak beres, merek waralaba tersebut terjungkal dengan sendirinya," Utomo menegaskan. Ia mewanti-wanti karena banyak merek waralaba terkenal yang akhirnya mengalami nasib tragis ini.

Dalam pengamatan Utomo, banyak pewaralaba lokal yang belum mampu mengelola entitas merek dengan baik. Dalam hal ini, diakuinya, pewaralaba lokal tidak sepiawai pengusaha bisnis consumer goods dalam mengelola entitas merek. Padahal, sebenarnya banyak merek lokal yang potensial bersaing di luar negeri. Terutama, dari industri resto dengan makanan tradisional, bila dikemas dengan profesional pasti bisa dibawa ke negara lain. Industri lainnya, seperti kursus bahasa Inggris, bisa juga dibawa ke negara yang memerlukan jasa kursus bahasa Inggris. Industri spa juga lebih mungkin. "Bottom line-nya adalah brand management plus kualitas produk dan SDM," kata Utomo.

Untuk ekspansi ke luar negeri, persiapan yang penting dilakukan antara lain memiliki lawyer yang menguasai aturan atau payung hukum bisnis waralaba di negara tujuan. Lalu, jangan lupa mendaftarkan mereknya di negara tujuan atas nama perusahaan pewaralaba, serta mempelajari potensi pasar di negara tujuan dan menyesuaikan perhitungan proyeksi keuangan, agar waralaba di negara tujuan bisa meraih sukses bila membayar biaya-biaya waralaba yang telah ditetapkan. Pembeli waralaba atau master waralaba negara tujuan seharusnya disyaratkan melakukan survei pasar dan rencana pengembangan bisnis waralabanya.

Langkah-langkah itu merupakan bagian dari upaya kehatian-hatian sebelum melangkah go international. Pasalnya, ada kasus menarik di Australia. Sewaktu Burger King (AS) pertama kali mau masuk ke Australia, ternyata merek Burger King sudah dimiliki pebisnis lokal di sana. Akibatnya, Burger King masuk ke Negara Kanguru itu dengan nama Hungy Jack. Burger King AS sempat mencoba memasukkan merek Burger King ke negara itu, tapi kemudian menghadapi tuntutan hukum dari pewaralaba mereka.

"Sisi legalnya harus kuat," ujar Utomo tegas. Pasalnya, jika pewaralaba lokal mampu mengelola aspek legalnya dengan baik, otomatis akan siap beroperasi di negara mana pun di dunia. Utomo mencontohkan Papa Ron's Pizza yang akan buka cabang di Singapura, seyogianya yang mengurus aspek legal adalah Papa Ron's Indonesia sebagai master waralaba, bukan pemegang waralaba mereka di Singapura. Karena itu, untuk melindungi dari kecurangan, pemahaman payung hukum bisnis waralaba di negara tujuan sangatlah penting.

Handoko Wignyowargo, pengamat waralaba, melihat peluang besar bagi pemain waralaba lokal untuk go international. Adanya liberasi perdagangan di berbagai negara merupakan peluang. Caranya, "Dengan memanfaatkan komunitas-komunitas orang Indonesia di luar negeri sehingga ia bisa dijadikan titik awal untuk mewaralabakan produk di luar negeri," katanya. Handoko menyebutkan, yang penting bagimana bisa menjual tren dan eksotisme Indonesia di luar negeri.


Ia mengakui, pengembangan waralaba lokal masih sering masih terkendala kultural. Para pengusaha cenderung lebih percaya kekerabatan ataupun ikatan primordial ketimbang sistem. Menyerahkan rahasia sukses ke pihak lain dianggap hal yang tak masuk akal. Banyak pengusaha yang tidak suka dan terbiasa dengan sesuatu yang tertulis dan baku. Selain itu, tak sedikit pengusaha yang berpendapat, buat apa ekspansi ke pasar luar negeri kalau di pasar dalam negeri masih belum sepenuhnya digarap. Di sinilah perlu kejelian serta visi jangka panjang yang cerdas agar bisa menghasilkan potret perusahaan waralaba yang sukses go international.

Sebenarnya, jika dibandingkan dengan pewaralaba asing, harga waralaba pasti lebih terjangkau. Selain itu, pewaralaba lokal justru diminati karena lebih fleksibel dan customized layanannya. Apalagi, sejumlah pewaralaba lokal banyak yang telah mampu menawarkan paket harga waralaba beragam demi menyesuaikan kemampuan investor. Malibu sebagai contoh, harga waralabanya cukup menarik. Menurut John Setiawan, harga waralabanya hanya Rp 25 juta untuk waktu lima tahun.

Mengapa murah? "Ingin menjangkau semua segmen pasar," katanya. Soal biaya memang murah, karena John tak terlalu mengikat dalam kerja sama kerawalabaan ini. Misalnya, pembelian peralatan seperti kamera, John memberikan keleluasaan kepada mitranya. Artinya, bisa membeli ke John atau membeli sendiri. "Bagi kami, tak masalah asal mereknya sama dengan standar kami," katanya. Selain franchise fee, ia menarik pembagian keuntungan tiap bulan sekitar 5% dan 1% untuk administrasinya. Saat ini Malibu telah membuka cabang ke-29. Tujuh cabang dimiliki sendiri dan 22 cabang diwaralabakan.

Alfamart (punya 700-an gerai) juga membuat paket waralaba berjenjang. Yakni, Rp 300 juta untuk kategori toko hanya dengan 36 rak dengan luas toko 60-90 m2; Rp 350 juta untuk toko yang luasnya 90-150 m2 dengan sekitar 45 rak; dan Rp 400 juta untuk toko yang luasnya di atas 150 m2 dengan rak sebanyak 54. Dalam hal ini, manajemen Alfamart menarik fee tergantung omset bulanan. Kalau omset bulanannya kurang dari Rp 75 juta, franchise fee-nya Rp 45 juta; omset bulanan Rp 75-100 juta, 2%; omset Rp 100-150 juta, 2,5%; dan di atas Rp 150 juta, 3%.

Memang, soal harga dan ketentuan besaran franchise fee bisa dikatakan tergantung jenis industri dan skema yang sengaja didesain para pewaralaba. Ada yang amat sederhana, tapi tak sedikit pula yang kompleks. CFC termasuk yang simpel. Mereka hanya menentukan franchise fee Rp 100 juta untuk 5 tahun dan royalty fee 7% dari omset bulanan. RM Natrabu pun cukup simpel, hanya menarik biaya investasi Rp 300-300 juta plus royalty fee 7%. Dan di Papa Ron's, investasi awal US$ 185-225 ribu serta royalty fee 5% dari omset bulanan.

Di bisnis waralaba jasa yang dalam bisnis melibatkan banyak pelatihan dan keahlian tertentu -- bukan jual putus produk -- biasanya fee yang ditarik pewaralaba lokal juga lumayan kompleks. Misalnya, pengelola Taman Sari Spa. Sesuai kata Annie, pihaknya memiliki empat jenis fee yang ditawarkan kepada franchisee.

Pertama, initial fee yang dibayarkan di awal kontrak. Besarnya Rp 150 juta untuk cabang lokal dan sekitar US$ 25 ribu di luar negeri, jangka 10 tahun. Kedua, training fee Rp 7 juta per terapis. Ketiga, technical fee 10% dari total laba kotor bulanan. Keempat, royalty fee 5% dari omset bulanan. "Kalau tertarik beli sistem komputerisasi kami, ditawarkan Rp 40 juta," jelas Annie.

Bagaimanapun, yang terpenting yang harus dibuktikan para pewaralaba lokal ialah, bisnis yang mereka tawarkan menguntungkan dan menjamin bahwa uang investor pasti akan balik modal. Karena, aspek inilah sebenarnya letak ketertarikan para pembeli waralaba dalam jangka panjang. Menurut Annie, selama mengelola Taman Sari Spa, soal balik modal sebenarnya tergantung kalkulasi bisnis masing-masing terwaralaba.

"Tiap franchisee punya karakter dan kalkulasi bisnis berbeda. Jika kalkulasinya pesimistis, BEP bisa 5 tahun. Jika moderat, BEP tiga tahun. Namun jika optimistis, hanya 1,5-2 tahun. Sebagian besar gerai kami, BEP dalam waktu 1,5-2 tahun," papar Annie sembari menjelaskan, di Taman Sari Spa seluruh produk perawatan, SDM (berupa therapis massage, dll.), merek, dan sistem TI disuplai pihaknya. . Artinya, BEP betapapun terkait juga dengan kesungguhan terwaralaba dalam mengembangkan unit bisnis waralaba yang telah ia beli.

Dari penelusuran SWA terhadap sejumlah waralaba lokal, kebanyakan mereka menjamin mampu memberikan pengembalian dana yang investasi yang tak kalah baik dari waralaba asing. Rata-rata bisa menjanjikan balik modal dalam waktu 2-3 tahun meskipun initial fee yang harus mereka berikan bisa di atas Rp 100 juta. Umumnya mereka berani mewaralabakan bisnis karena memang sudah terbukti mampu mendatangkan revenue bagus. Minimal, merek mereka menjamin sebagai daya tarik yang superior untuk mendatangkan konsumen.

Seperti Mister Baso, meskipun gerainya kecil, rata-rata bisa meraih Rp 2 juta juta/hari. Di Malibu, rata-rata gerai punya omset Rp 20 juta/bulan. Demikian juga, Salon Rudy, Rp 20 juta/bulan. Sementara Rudy Hadisuwarno Exclusive Salon bisa Rp 40 juta/bulan/gerai. Namun, perlu ditegaskan bahwa kinerja tiap gerai sering berbeda. Dalam banyak hal amat tergantung lokasi serta kemampuan terwaralaba membesarkan gerainya sendiri.

Country Donuts juga tak kalah menarik. Bisa jadi, biaya pembelian waralaba dikatakan tak murah karena biaya investasi peralatan Rp 50-75 juta plus frannchise fee Rp 75 juta. Namun, rata-rata bisa sudah BEP tak lebih dari setahun. Artinya, setelah itu mereka tinggal menikmati untungnya. Atau, mungkin hanya membayar fee bulanan yang besarannya bervariasi, 0%-6% dari omset.

Anang Sukandar, yang juga pengamat waralaba, melihat sebenarnya di Indonesia tak sedikit waralaba yang sudah berjalan bagus. Bisnisnya berkembang dan secara bisnis terbukti menguntungkan (proven). Namun ia memberi saran, sebaiknya pemilik waralaba lokal terus mengembangkan konsep bisnisnya agar lebih unggul. Visinya dalam mengorganisasi dan mengimplementasi berbagai hal di lapangan perlu dipertajam. Juga, mesti makin menguatkan timnya agar lebih solid dan berkualitas sehingga mampu merancang sistem yang baik agar waralabanya cepat mekar. Banyak hal yang masih harus dilakukan pewaralaba lokal.

Reportase: Tutut Handayani, Farida Nawang Nurini, Herning Banirestu, Maulana Yudiman.
Riset: Vika Octavia, Siti Sumariyati.

Kiat Sukses sebagai Pewaralaba
- Membangun dan mengelola merek yang kuat dalam arti punya potensi pasar yang besar
- Memiliki margin keuntungan yang memadai untuk dinikmati oleh terwaralaba dan pewaralaba
- Memiliki keunikan; perlindungan Hak Atas Kekayaan Intelektual akan menjadi nilai lebih
- Menyusun sistem operasional yang baku dan dapat ditransfer melalui serangkaian pelatihan
- Menyusun panduan pra-operasional yang cermat
- Menyusun sistem kendali mutu yang terukur
- Memiliki manajemen yang mampu berfungsi sebagai konsultan bagi para terwaralaba
- Memiliki ketrampilan mendengar (listening skills) terhadap masukan dari para terwaralaba
- Memiliki ketrampilan menyeleksi kandidat terwaralaba
- Memiliki franchise lawyer yang berpengalaman dapat menjadi nilai lebih

Sumber: Utomo Njoto/SWA
Read more...

Mengintip Gaya Franchisor dan Franchisee Mengelola Bisnis

Oleh : Firdanianty

Sejumlah sistem dibakukan agar bisnis waralaba berumur panjang. Bagaimana para franchisor dan franchisee mengelola bisnisnya? Apa yang mereka lakukan untuk menjamin kualitas?

Pemilik master franchise roti BreadTalk, Johnny Andrean, tak pernah membayangkan toko rotinya bakal diserbu pembeli. Antrean panjang yang sering terlihat di gerai-gerai BreadTalk seakan-akan menjadi tren gaya hidup baru di kota besar. Setelah diselidiki, ternyata, pengunjung yang rela antre itu tak sekadar ingin mencicipi rasa roti yang dulunya hanya bisa mereka beli di Singapura itu. Rupanya, para pembeli juga menikmati pemandangan yang ditawarkan para pembuat roti, yang dapat dilihat langsung dari balik kaca yang transparan.

Gaya dapur terbuka yang diterapkan BreadTalk, menurut Vice President PT Talkindo Selaksa Anugerah (pengelola BreadTalk) Sugiyanto Wibawa, merupakan salah satu upaya untuk memberitahu konsumen bahwa roti yang dijual benar-benar fresh from the oven. Tanpa gembar-gembor, pembeli bisa segera tahu kualitas roti BreadTalk dengan melihat proses pembuatannya secara langsung.

Selain itu, Sugiyanto mengklaim, model ini bisa lebih mendekatkan ke konsumen. Tak mengherankan, butik roti franchise (waralaba) yang hadir di Indonesia pada Maret 2003 itu kini memiliki 8 gerai, tersebar di Mal Kelapa Gading 3, Plaza Indonesia, Mal Taman Anggrek, Mal Ciputra, Plaza Semanggi, Megamal Pluit, Plaza Senayan, dan Mal Galaxy Surabaya.

Dilihat dari jumlah gerainya, BreadTalk tergolong cepat perkembangannya. Sudah pasti, hal ini membutuhkan pengelolaan yang profesional dan sistem antargerai yang terintegrasi satu sama lain. Sejauh ini, Sugiyanto memaparkan, operasional perusahaan mengacu pada standard dan operating prosedur (SOP) yang ditetapkan BreadTalk pusat di Singapura. "Kami tinggal melaksanakan saja," ujarnya mengakui. Namun, Talkindo wajib memberi laporan secara harian, mingguan, bulanan, kuartalan bahkan tahunan kepada pihak franchisor (pemilik waralaba). Selain lewat telepon, laporan tersebut bisa dilakukan melalui e-mail dan faksimile.

Membuat laporan menjadi kewajiban setiap kepala toko (store manager). Dalam hal ini, mereka harus melaporkan kinerja toko secara detail, akurat, dan komprehensif kepada General Manager di kantor pusat BreadTalk Indonesia. Dari situ akan terlihat performa masing-masing gerai. Menurut Sugiyanto, baik-buruknya kinerja toko sangat tergantung pada lokasi dan karakter pengunjung. Biarpun target pasarnya sama, yaitu kalangan menengah-atas, hasilnya bisa saja berbeda. Namun ia bersyukur, sejauh ini setiap gerai BreadTalk memberi hasil yang menguntungkan.

Kendati semua sistem sudah diatur serapi mungkin, pihak prinsipal sesekali datang berkunjung dan mengecek langsung pengelolaan gerai BreadTalk di Indonesia. Kesempatan bertemu dengan prinsipal biasanya digunakan untuk membicarakan banyak hal yang berkaitan dengan bisnis butik roti ini di Indonesia. Sugiyanto menyadari, "Ini merupakan bagian dari pengawasan dan penjagaan kualitas produk BreadTalk." Sejauh ini, ia menilai, pihak prinsipal tidak menuntut terlalu banyak. Malah, hubungannya dengan franchisor dirasakan layaknya suami-istri: sehati-sejiwa.

Saat ini, masing-masing gerai menjual sekitar 150 macam roti dengan harga Rp 4-8 ribu/potong. Setiap hari, rata-rata roti yang laku terjual mencapai 50% lebih. Untuk menjaga kualitas, semua roti BreadTalk hanya dijajakan dalam sehari. Artinya, roti yang tidak terjual hari itu tidak akan dijajakan pada keesokan harinya. "Ini sesuai dengan konsep BreadTalk: Fresh from the oven," tandas Sugiyanto. Bahan bakunya pun diambil dari berbagai merek ternama. Yang jelas, pemilihan dan pengolahan bahan baku -- termasuk resep roti -- mengacu pada standar yang diberikan franchisor dan bersifat rahasia. Itu berarti, semua gerai BreadTalk mendapat pasokan bahan baku yang sama dari kantor pusat.

Sementara itu, untuk memperoleh knowledge update dan inovasi produk terbaru, manajemen BreadTalk Indonesia biasanya mengirim stafnya ke Singapura. Tak aneh, jenis roti yang dijual di masing-masing gerai bisa mencapai ratusan. Paling tidak, tiap bulan BreadTalk meluncurkan 2-3 macam roti baru. Tiap varian memakan waktu 2-3 bulan, mulai dari riset hingga pengembangan produk. Itu pun, menurut Sugiyanto, sebelum roti diluncurkan, pihak manajemen terlebih dulu melaksanakan survei consumer insight untuk mencari tahu apakah konsumen bisa menerima rasa yang ditawarkan atau tidak. Dalam survei ini, untuk para pengunjung BreadTalk disajikan beberapa contoh roti rasa baru dan mereka diminta mencicipi. "Respons mereka akan kami jadikan acuan untuk mengembangkan rasa tersebut atau tidak,? jelasnya.

Penamaan roti yang terkesan unik dan sering berubah, dijelaskan Sugiyanto, lantaran BreadTalk ingin mengajak konsumen mencoba aneka roti rasa baru. Hal ini dapat dimaklumi mengingat konsumen cenderung menyukai roti yang rasanya standar, umpamanya cokelat, keju, dan nanas. Boleh dibilang, BreadTalk ingin mengubah persepsi ini. Karena itu, diciptakanlah roti-roti baru dengan rasa yang lebih bervariasi, seperti roti pedas (fire & floss), croissant coklat, muffin coklat, dan sosis (hide & seek). Nama-nama yang unik, Sugiyanto menambahkan, sengaja dimunculkan untuk membuat konsumen penasaran dan mau mencoba. "Inilah yang kami maksud 'BreadTalk' atau roti yang berbicara. Di sini, kami bicara tentang rasa dan nama," jelasnya.

Proses bisnis yang dijalani para franchisee (pembeli lisensi waralaba) BreadTalk, contohnya, bisa dikatakan lebih ringan dibanding pengelolaan dan koordinasi yang dilakukan franchisor. Pasalnya, para franchisee tinggal menjalankan sistem yang telah diatur pihak franchisor dan tertuang dengan jelas dalam SOP. Dengan kata lain, franchisor-lah yang harus memikirkan sistemnya agar berjalan dengan baik.

Ambil contoh, PT Indomarco Prismatama (IP), yang menjual waralaba minimarket bernama Indomaret. Diungkapkan Direktur Operasional IP Laurensius Tirta Widjaja, semua sistem operasional toko terpusat, terintegrasi, online, serta mengacu pada standar baku IP. Selanjutnya, "SOP ini harus dijalankan oleh seluruh karyawan Indomaret di setiap gerai, kantor pusat, kantor cabang, dan pusat distribusi," kata Laurensius tegas.

Menilik sejarahnya, Indomaret yang didirikan pada 1988, awalnya bukan ritel berbentuk waralaba. Konsep dan ide waralaba Indomaret lahir dari sang pemilik, pada 1995, dengan tujuan untuk mempercepat pertumbuhan dan ekspansi usaha. Maka, pada 1997, resmilah Indomaret diwaralabakan. Namun, tidak semua gerai Indomaret diwaralabakan. Dari total gerai Indomaret yang saat ini mencapai 926, sejumlah 450 gerai merupakan waralaba. Adapun sisanya, 476 gerai, milik IP.

Sejauh ini, seluruh sistem dikerjakan penuh oleh franchisor melalui berbagai studi kelayakan dan perbandingan, serta penerapan teori manajemen ritel. "Maklum, saat itu Indomaret adalah ritel waralaba pertama di Indonesia," ujar Markus Hendarto, Manajer Senior Waraba & Pengembangan Bisnis IP. Tak hanya membuat sistemnya yang pelik, mencari investornya pun sama sulitnya.

Markus mengakui, memang tak mudah meyakinkan pihak lain agar mau membeli lisensi Indomaret, mengingat saat itu belum terlihat hasilnya. Akhirnya, ia memutuskan melakukan sosialisasi ke masyarakat luas. Caranya? "Dengan melakukan road show. Saya melakukannya hingga ke daerah-daerah di Pulau Jawa," ujarnya mengenang.

Setelah mendapat investor yang bersedia menjadi franchisee mereka, tantangan lain pun membentang. Menurut Laurensius, saat itu ada kendala pada penerapan dan transfer teknologi ke para franchisee yang masih awam soal ritel. Terlebih, ketika itu banyak pihak yang menyangsikan konsep dan sistem ini dapat berjalan dengan baik. Tak tinggal diam, IP pun segera menyiapkan SOP yang berlaku umum, mudah dicerna, dan dapat diterapkan oleh semua franchisee dan karyawan operasional minimarket. SOP ini juga patut dijalankan oleh seluruh karyawan IP yang disebar di seluruh gerai Indomaret.

Asal tahu saja, SOP ini tersimpan dalam software komputer dan menjadi rahasia dapur Indomaret. "Pihak franchisee hanya mengetahui SOP pengelolaan toko Indomaret secara garis besarnya. Ini penting kami lakukan untuk meminimalkan kebocoran informasi ke pihak kompetitor," ujar Laurensius lugas.

Untuk mengintegrasikan dan memantau kinerja masing-masing gerai, IP sangat mengandalkan jaringan komputer dengan memanfaatkan teknologi Telemit. Pola operasional antara toko yang satu dan lainnya hanya mengacu pada SOP yang sudah dibuat dan terpasang secara online dari kantor pusat ke seluruh jaringan komputer Indomaret. Sistem pengendalinya ada di kantor pusat, yakni di divisi operasional. "Kemajuan sistem teknologi informasi sangat membantu tugas-tugas dan pengawasan toko, di luar pengawasan langsung di lapangan," tutur Laurensius.

Pemantauan pasokan barang di 926 toko yang tersebar di Jadebotabek, Bandung, Semarang, dan Surabaya juga memanfaatkan sistem TI yang sama. Demikian pula dengan pengiriman barang, IP menganut paham one day delivery service. "Maksudnya, pagi minta barang, sore langsung dikirim," jelas Laurensius. Hal ini dilakukan agar tidak ada kekosongan suplai barang di toko. Pasalnya, "Konsumen minimarket akan mudah berpaling ke toko lain, jika barang yang dicarinya tidak lengkap atau tidak ada di Indomaret. Otomatis, tiap hari kami melakukan pengiriman dan pengontrolan pasokan barang di seluruh gerai," ujarnya.

Agar proses pengiriman tersebut berjalan lancar dan terkendali, Indomarco membangun kantor cabang dan pusat distribusi di beberapa tempat. Setidak-tidaknya, saat ini ada 7 kantor cabang dan 7 pusat distribusi yang tersebar di empat wilayah Jadebotabek, sedangkan sisanya di Bandung, Semarang, dan Surabaya. Ke-7 kantor cabang dan pusat distribusi ini bisa dikatakan sebagai perpanjangan tangan kantor pusat.

Lantas, bagaimana sistem pengawasannya? Untuk memudahkan pengawasan, Laurensius menerangkan, Bagian Operasional Indomarco dipimpin langsung oleh Direktur Operasional, yang membawahkan Manajer Regional (MR). Selanjutnya, MR membawahkan Manajer Cabang (MC). Beserta deputinya, MC akan mengawasi dan bertanggung jawab atas seluruh gerai Indomaret. Sementara pengawasan harian, dilakukan oleh Manajer Area (MA) dibantu para Supervisor Toko (ST).

Sepuluh hari sekali, MA berkeliling dan bertanggung jawab atas 7 ST. Setiap ST membawahkan 8 toko, yang seminggu sekali bertugas mengecek aktivitas toko yang menjadi tanggung jawabnya, termasuk mengontrol harga dan menjaga kualitas barang.

Untuk urusan pengawasan, bisa dikatakan, pihak franchisee tidak campur tangan. Artinya, seluruh pengoperasian gerai dijalankan secara penuh oleh pihak franchisor, termasuk menyediakan SDM yang rata-rata berjumlah 8-12 orang per gerai. "Franchisee kami posisikan sebagai partner franchisor dalam hal kebijakan dan strategi pengembangan yang dapat meningkatkan kinerja toko. Soal operasional toko, diserahkan kepada kami dan hal ini sudah termasuk dalam investasi yang kami tawarkan," tutur Laurensius.

Masalahnya, Markus menambahkan, tak mudah mentransfer pengetahuan dan menanamkan pengertian ke karyawan di toko, bahwa pekerjaan yang dilakukan bersifat pelayanan. Kendati sudah ada SOP dan job description yang jelas, masih sering ditemukan karyawan yang bekerja semau gue. "Kami ingin karyawan toko bisa melayani pembeli agar konsumen merasa welcome dan nyaman saat berbelanja di Indomaret. Dengan begitu, konsumen akan berbelanja lagi di Indomaret," katanya optimistis. Untuk menjaga kualitas SDM sebagaimana yang diharapkan, pihak IP terlebih dulu memberi pelatihan sebelum menerjunkan karyawan di toko. Bahkan, mulai perekrutan hingga penempatannya pun dilakukan IP.

Di samping karyawan, komitmen franchisee juga menjadi prioritas utama bagi IP. Untuk mengetahui kekuatan komitmen mereka, dilakukan due dilligence saat menyeleksi calon franchisee. "Bila ingin menjadi franchisee Indomaret, mereka harus bisa menyediakan tempat berupa ruko di sebuah lokasi yang strategis. Rata-rata sih di daerah perumahan dan permukiman. Setelah itu, tempat itu didandani sesuai dengan standar toko Indomaret," tuturnya menyarankan.

Tempat yang disediakan para calon franchisee pun harus melalui studi kelayakan dari pihak IP. Minimal, lokasi dan luas tokonya harus sesuai dengan bentuk bisnis ritel yang ingin dijalankan. Saat ini, di tiap gerai Indomaret terdapat 3.000-3.300 item barang. Untuk itu, luas toko yang cocok agar bisa menampung jumlah barang sebanyak itu kira-kira 1-2 bangunan ruko.

Komitmen juga menjadi prioritas pertama bagi lembaga pendidikan bahasa Inggris ILP dalam memilih franchisee-nya. Di luar itu, menurut Direktur Pemasaran dan Promosi PT Intisari Langkah Positif -- perusahaan yang menaungi ILP -- Susanty Widjaja, calon investor juga harus memiliki pengetahuan dalam mengelola bisnis. Harus diakui, model waralaba yang diterapkan lembaga ini memang berbeda dari Indomaret. Di ILP, franchisee sekaligus bertindak sebagai direktur pengelola.

Karena itu, pihak ILP memandang penting mengenal lebih jauh calon franchisee-nya. Jadi, selain harus mengisi formulir aplikasi, calon franchisee juga diwawancarai secara khusus. "Kami menanyakan banyak hal, terutama tentang alasan mereka mengambil waralaba kami. Juga, latar belakang keluarganya, apakah sudah ada yang pernah mengambil waralaba atau belum dan jenis usaha apa yang selama ini dijalankan," papar Susan.

Kendati menjalankan proses seleksi lumayan ketat, dalam perjalanannya Susan masih menemukan franchisee yang nakal. "Mereka mengaku kesulitan membayar fee royalti, sehingga pembayaran jadi tidak tepat waktu," ungkapnya. Saat menemukan masalah itu, ILP masih dapat bertindak bijaksana. "Tidak seperti waralaba asing yang langsung cut loss jika telat bayar, kami mencoba mencari tahu ke mereka dulu, apa yang menyebabkan mereka terlambat membayar dan apa kendalanya. Biasanya, kami memberi waktu tiga bulan,? ujar wanita pehobi traveling ini.

Karena itu, untuk mengurangi terjadinya masalah tersebut di kemudian hari, ILP memberi berbagai bimbingan ke para franchisee-nya. Dalam berpromosi, misalnya, pihak franchisee dapat bertukar pikiran dengan manajemen ILP. Selain itu, biaya promosi tidak seluruhnya ditanggung franchisee. Sebagian ditanggung franchisor. Biasanya, biaya promosi yang dianggarkan franchisee saat pembukaan cabang sekitar Rp 25 juta. Adapun franchisor menanggung biaya promosi berupa pembuatan spanduk pembukaan cabang baru (grand opening) dan iklan di surat kabar yang besarnya sekitar Rp 230 juta.

Dibanding waralaba lain, ILP termasuk yang kurang agresif. Sejak sistem ini diterapkan pada 1998, cabang yang sebelumnya hanya 7 tumbuh menjadi 37. Dalam kurun yang sama, waralaba lain, mungkin, bisa berkembang hingga ratusan cabang. Dalam setahun, penambahan cabang baru ILP melalui sistem waralaba hanya 6-7. Diakui Susan, pihaknya memang memilih tidak jorjoran. Hal ini dimaksudkan agar mereka bisa mengontrol dengan baik waralabanya.

Perbedaan lainnya, ILP juga tidak menempatkan manajer khusus di cabang waralabanya. "Semuanya dikelola sendiri oleh franchisee-nya. Begitu pula dalam hal perekrutan SDM, sepenuhnya diserahkan pada franchisee. Mereka yang menyeleksi tenaga pengajar. Kami hanya menilai di tes finalnya, apakah para pengajar diterima atau tidak,? Susan menerangkan.
Untuk menyeragamkan kurikulum, ILP memiliki Departemen Faculty, yang bertugas mengatur agar modul yang diterapkan sesuai standar.


Departemen yang dipimpin Nanie Bashira P. Lukman, ini mengurusi para pengajar, materi, prinsipal, dan program. "Para franchisee bisa mengajukan ide program, tapi harus dicoba dulu di cabang kami. Kalau berhasil, kami buatkan modulnya, lalu disebar ke cabang lain," katanya menjelaskan. Sementara untuk penetapan tarif kursus, ILP memberi rentang biaya yang bisa diterapkan para franchisee di cabangnya. Perbedaan tarif biasanya disebabkan lokasi, daya beli, dan fasilitas yang ditawarkan masing-masing cabang.

Kendati para franchisee ILP memiliki ruang gerak yang lebih luas dibanding waralaba lain, ada beberapa hal yang merupakan peraturan standar. Di antaranya, sistem kepegawaian, gaji, dan jenjang kepangkatan SDM di tiap cabang, yang harus sesuai dengan modul atau standar pusat. Dengan begitu, waralaba ILP bisa dilihat sebagai fully business format, yang tidak membiarkan investornya diam begitu saja.

Di samping itu, agar bisnis waralabanya tertata dengan baik, juga rutin dilakukan business review dua kali setahun. Terbukti, berdasarkan pengujian Departemen Perindustrian dan Perdagangan, ILP terpilih sebagai pewaralaba terbaik. "Kami menempati posisi pertama dan memperoleh penghargaan The Best Franchise Award 2003. Penghargaan ini diserahkan langsung oleh Ibu Mega (Presiden RI saat itu) dan disaksikan Ibu Rini Suwandi (Menteri Perindustrian dan Perdagangan Kabinet Gotong Royong)," kata Susan bangga.

Dengan penghargaan itu, Susan pun berharap ILP bisa lebih baik, dari segi bisnis ataupun perkembangan waralabanya. Bahkan, ke depan, bukan hanya bahasa Inggris yang akan diwaralabakan. Rencananya, sekitar Januari-Februari 2005 ILP juga akan mewarabalakan program bahasa Mandarinnya. Akankah waralaba bahasa Mandarinnya mendulang sukses sebagaimana bahasa Inggris? Tentunya, semua berpulang pada komitmen para franchisee dan cara pengelolaannya.

Sumber: SWA
Read more...

Indomaret Siap Ekspansi ke Luar Jawa

Oleh : Taufik Hidayat

Keberadaan Indomaret di bisnis ritel nasional tidak bisa dipandang sebelah mata lagi. Meski luas gerai mereka hanya berkisar antara 120 m2 – 200 m2, dan item barang yang dijual hanya berkisar antara 3000-an item, namun dengan jumlah gerai yang telah mencapai 926 gerai (data September 2004), keberadaan mereka jelas memiliki arti yang sangat besar bagi dunia ritel di Indonesia.

Namun, meski jumlah gerainya adalah yang terbanyak bagi ritel modern di Indonesia, namun keseluruh gerai tersebut masih terfokus di pulau Jawa. "Kami memang belum memiliki gerai di luar pulau Jawa," tutur Markus Hendarto, Franchise & Business Development Senior Manager PT Indomarco Prismatama (Pengelola Indomaret). Dia mengatakan, dalam kurun waktu 14 tahun ini, Indomarco memang hanya memfokuskan pengembangan bisnisnya di pulau Jawa.
Dia mengatakan, saat ini mereka tengah menjajaki peluang untuk mengembangan jaringan Indomaret di luar pulau Jawa. "Kami sedang mempelajari kesiapan konsumen luar Jawa akan konsep mini market yang kami tawarkan," ujarnya. Dia mengakui, di beberapa daerah, saat ini memang sudah berdiri beberapa super market bahkan mini market (non chain), namun mereka masih ingin mempelajari lebih lanjut tentang potensi dan kesiapan jalur distribusi yang mereka miliki di luar Jawa."Mungkin dalam waktu dekat kami akan segera membuka gerai pertama di luar Jawa," ungkap Markus. Sayang, ia belum bersedia mengungkapkan persis wilayahnya.

Seperti biasanya, lanjut Markus, gerai pertama ini akan dikembangkan oleh Indomarco sendiri dan belum di franchise-kan. Dia mengatakan, sebagai franchisor, Indomarco ingin terlebih dahulu membuktikan kepada para peminat franchisenya bahwa bisnis ini memang menguntungkan. "Jika sudah sampai pada level economic of scale yang aman, baru kami waralabakan," ujarnya.

Sumber: SWA
Read more...