Mengintip Gaya Franchisor dan Franchisee Mengelola Bisnis

Thursday, October 28, 2004

Oleh : Firdanianty

Sejumlah sistem dibakukan agar bisnis waralaba berumur panjang. Bagaimana para franchisor dan franchisee mengelola bisnisnya? Apa yang mereka lakukan untuk menjamin kualitas?

Pemilik master franchise roti BreadTalk, Johnny Andrean, tak pernah membayangkan toko rotinya bakal diserbu pembeli. Antrean panjang yang sering terlihat di gerai-gerai BreadTalk seakan-akan menjadi tren gaya hidup baru di kota besar. Setelah diselidiki, ternyata, pengunjung yang rela antre itu tak sekadar ingin mencicipi rasa roti yang dulunya hanya bisa mereka beli di Singapura itu. Rupanya, para pembeli juga menikmati pemandangan yang ditawarkan para pembuat roti, yang dapat dilihat langsung dari balik kaca yang transparan.

Gaya dapur terbuka yang diterapkan BreadTalk, menurut Vice President PT Talkindo Selaksa Anugerah (pengelola BreadTalk) Sugiyanto Wibawa, merupakan salah satu upaya untuk memberitahu konsumen bahwa roti yang dijual benar-benar fresh from the oven. Tanpa gembar-gembor, pembeli bisa segera tahu kualitas roti BreadTalk dengan melihat proses pembuatannya secara langsung.

Selain itu, Sugiyanto mengklaim, model ini bisa lebih mendekatkan ke konsumen. Tak mengherankan, butik roti franchise (waralaba) yang hadir di Indonesia pada Maret 2003 itu kini memiliki 8 gerai, tersebar di Mal Kelapa Gading 3, Plaza Indonesia, Mal Taman Anggrek, Mal Ciputra, Plaza Semanggi, Megamal Pluit, Plaza Senayan, dan Mal Galaxy Surabaya.

Dilihat dari jumlah gerainya, BreadTalk tergolong cepat perkembangannya. Sudah pasti, hal ini membutuhkan pengelolaan yang profesional dan sistem antargerai yang terintegrasi satu sama lain. Sejauh ini, Sugiyanto memaparkan, operasional perusahaan mengacu pada standard dan operating prosedur (SOP) yang ditetapkan BreadTalk pusat di Singapura. "Kami tinggal melaksanakan saja," ujarnya mengakui. Namun, Talkindo wajib memberi laporan secara harian, mingguan, bulanan, kuartalan bahkan tahunan kepada pihak franchisor (pemilik waralaba). Selain lewat telepon, laporan tersebut bisa dilakukan melalui e-mail dan faksimile.

Membuat laporan menjadi kewajiban setiap kepala toko (store manager). Dalam hal ini, mereka harus melaporkan kinerja toko secara detail, akurat, dan komprehensif kepada General Manager di kantor pusat BreadTalk Indonesia. Dari situ akan terlihat performa masing-masing gerai. Menurut Sugiyanto, baik-buruknya kinerja toko sangat tergantung pada lokasi dan karakter pengunjung. Biarpun target pasarnya sama, yaitu kalangan menengah-atas, hasilnya bisa saja berbeda. Namun ia bersyukur, sejauh ini setiap gerai BreadTalk memberi hasil yang menguntungkan.

Kendati semua sistem sudah diatur serapi mungkin, pihak prinsipal sesekali datang berkunjung dan mengecek langsung pengelolaan gerai BreadTalk di Indonesia. Kesempatan bertemu dengan prinsipal biasanya digunakan untuk membicarakan banyak hal yang berkaitan dengan bisnis butik roti ini di Indonesia. Sugiyanto menyadari, "Ini merupakan bagian dari pengawasan dan penjagaan kualitas produk BreadTalk." Sejauh ini, ia menilai, pihak prinsipal tidak menuntut terlalu banyak. Malah, hubungannya dengan franchisor dirasakan layaknya suami-istri: sehati-sejiwa.

Saat ini, masing-masing gerai menjual sekitar 150 macam roti dengan harga Rp 4-8 ribu/potong. Setiap hari, rata-rata roti yang laku terjual mencapai 50% lebih. Untuk menjaga kualitas, semua roti BreadTalk hanya dijajakan dalam sehari. Artinya, roti yang tidak terjual hari itu tidak akan dijajakan pada keesokan harinya. "Ini sesuai dengan konsep BreadTalk: Fresh from the oven," tandas Sugiyanto. Bahan bakunya pun diambil dari berbagai merek ternama. Yang jelas, pemilihan dan pengolahan bahan baku -- termasuk resep roti -- mengacu pada standar yang diberikan franchisor dan bersifat rahasia. Itu berarti, semua gerai BreadTalk mendapat pasokan bahan baku yang sama dari kantor pusat.

Sementara itu, untuk memperoleh knowledge update dan inovasi produk terbaru, manajemen BreadTalk Indonesia biasanya mengirim stafnya ke Singapura. Tak aneh, jenis roti yang dijual di masing-masing gerai bisa mencapai ratusan. Paling tidak, tiap bulan BreadTalk meluncurkan 2-3 macam roti baru. Tiap varian memakan waktu 2-3 bulan, mulai dari riset hingga pengembangan produk. Itu pun, menurut Sugiyanto, sebelum roti diluncurkan, pihak manajemen terlebih dulu melaksanakan survei consumer insight untuk mencari tahu apakah konsumen bisa menerima rasa yang ditawarkan atau tidak. Dalam survei ini, untuk para pengunjung BreadTalk disajikan beberapa contoh roti rasa baru dan mereka diminta mencicipi. "Respons mereka akan kami jadikan acuan untuk mengembangkan rasa tersebut atau tidak,? jelasnya.

Penamaan roti yang terkesan unik dan sering berubah, dijelaskan Sugiyanto, lantaran BreadTalk ingin mengajak konsumen mencoba aneka roti rasa baru. Hal ini dapat dimaklumi mengingat konsumen cenderung menyukai roti yang rasanya standar, umpamanya cokelat, keju, dan nanas. Boleh dibilang, BreadTalk ingin mengubah persepsi ini. Karena itu, diciptakanlah roti-roti baru dengan rasa yang lebih bervariasi, seperti roti pedas (fire & floss), croissant coklat, muffin coklat, dan sosis (hide & seek). Nama-nama yang unik, Sugiyanto menambahkan, sengaja dimunculkan untuk membuat konsumen penasaran dan mau mencoba. "Inilah yang kami maksud 'BreadTalk' atau roti yang berbicara. Di sini, kami bicara tentang rasa dan nama," jelasnya.

Proses bisnis yang dijalani para franchisee (pembeli lisensi waralaba) BreadTalk, contohnya, bisa dikatakan lebih ringan dibanding pengelolaan dan koordinasi yang dilakukan franchisor. Pasalnya, para franchisee tinggal menjalankan sistem yang telah diatur pihak franchisor dan tertuang dengan jelas dalam SOP. Dengan kata lain, franchisor-lah yang harus memikirkan sistemnya agar berjalan dengan baik.

Ambil contoh, PT Indomarco Prismatama (IP), yang menjual waralaba minimarket bernama Indomaret. Diungkapkan Direktur Operasional IP Laurensius Tirta Widjaja, semua sistem operasional toko terpusat, terintegrasi, online, serta mengacu pada standar baku IP. Selanjutnya, "SOP ini harus dijalankan oleh seluruh karyawan Indomaret di setiap gerai, kantor pusat, kantor cabang, dan pusat distribusi," kata Laurensius tegas.

Menilik sejarahnya, Indomaret yang didirikan pada 1988, awalnya bukan ritel berbentuk waralaba. Konsep dan ide waralaba Indomaret lahir dari sang pemilik, pada 1995, dengan tujuan untuk mempercepat pertumbuhan dan ekspansi usaha. Maka, pada 1997, resmilah Indomaret diwaralabakan. Namun, tidak semua gerai Indomaret diwaralabakan. Dari total gerai Indomaret yang saat ini mencapai 926, sejumlah 450 gerai merupakan waralaba. Adapun sisanya, 476 gerai, milik IP.

Sejauh ini, seluruh sistem dikerjakan penuh oleh franchisor melalui berbagai studi kelayakan dan perbandingan, serta penerapan teori manajemen ritel. "Maklum, saat itu Indomaret adalah ritel waralaba pertama di Indonesia," ujar Markus Hendarto, Manajer Senior Waraba & Pengembangan Bisnis IP. Tak hanya membuat sistemnya yang pelik, mencari investornya pun sama sulitnya.

Markus mengakui, memang tak mudah meyakinkan pihak lain agar mau membeli lisensi Indomaret, mengingat saat itu belum terlihat hasilnya. Akhirnya, ia memutuskan melakukan sosialisasi ke masyarakat luas. Caranya? "Dengan melakukan road show. Saya melakukannya hingga ke daerah-daerah di Pulau Jawa," ujarnya mengenang.

Setelah mendapat investor yang bersedia menjadi franchisee mereka, tantangan lain pun membentang. Menurut Laurensius, saat itu ada kendala pada penerapan dan transfer teknologi ke para franchisee yang masih awam soal ritel. Terlebih, ketika itu banyak pihak yang menyangsikan konsep dan sistem ini dapat berjalan dengan baik. Tak tinggal diam, IP pun segera menyiapkan SOP yang berlaku umum, mudah dicerna, dan dapat diterapkan oleh semua franchisee dan karyawan operasional minimarket. SOP ini juga patut dijalankan oleh seluruh karyawan IP yang disebar di seluruh gerai Indomaret.

Asal tahu saja, SOP ini tersimpan dalam software komputer dan menjadi rahasia dapur Indomaret. "Pihak franchisee hanya mengetahui SOP pengelolaan toko Indomaret secara garis besarnya. Ini penting kami lakukan untuk meminimalkan kebocoran informasi ke pihak kompetitor," ujar Laurensius lugas.

Untuk mengintegrasikan dan memantau kinerja masing-masing gerai, IP sangat mengandalkan jaringan komputer dengan memanfaatkan teknologi Telemit. Pola operasional antara toko yang satu dan lainnya hanya mengacu pada SOP yang sudah dibuat dan terpasang secara online dari kantor pusat ke seluruh jaringan komputer Indomaret. Sistem pengendalinya ada di kantor pusat, yakni di divisi operasional. "Kemajuan sistem teknologi informasi sangat membantu tugas-tugas dan pengawasan toko, di luar pengawasan langsung di lapangan," tutur Laurensius.

Pemantauan pasokan barang di 926 toko yang tersebar di Jadebotabek, Bandung, Semarang, dan Surabaya juga memanfaatkan sistem TI yang sama. Demikian pula dengan pengiriman barang, IP menganut paham one day delivery service. "Maksudnya, pagi minta barang, sore langsung dikirim," jelas Laurensius. Hal ini dilakukan agar tidak ada kekosongan suplai barang di toko. Pasalnya, "Konsumen minimarket akan mudah berpaling ke toko lain, jika barang yang dicarinya tidak lengkap atau tidak ada di Indomaret. Otomatis, tiap hari kami melakukan pengiriman dan pengontrolan pasokan barang di seluruh gerai," ujarnya.

Agar proses pengiriman tersebut berjalan lancar dan terkendali, Indomarco membangun kantor cabang dan pusat distribusi di beberapa tempat. Setidak-tidaknya, saat ini ada 7 kantor cabang dan 7 pusat distribusi yang tersebar di empat wilayah Jadebotabek, sedangkan sisanya di Bandung, Semarang, dan Surabaya. Ke-7 kantor cabang dan pusat distribusi ini bisa dikatakan sebagai perpanjangan tangan kantor pusat.

Lantas, bagaimana sistem pengawasannya? Untuk memudahkan pengawasan, Laurensius menerangkan, Bagian Operasional Indomarco dipimpin langsung oleh Direktur Operasional, yang membawahkan Manajer Regional (MR). Selanjutnya, MR membawahkan Manajer Cabang (MC). Beserta deputinya, MC akan mengawasi dan bertanggung jawab atas seluruh gerai Indomaret. Sementara pengawasan harian, dilakukan oleh Manajer Area (MA) dibantu para Supervisor Toko (ST).

Sepuluh hari sekali, MA berkeliling dan bertanggung jawab atas 7 ST. Setiap ST membawahkan 8 toko, yang seminggu sekali bertugas mengecek aktivitas toko yang menjadi tanggung jawabnya, termasuk mengontrol harga dan menjaga kualitas barang.

Untuk urusan pengawasan, bisa dikatakan, pihak franchisee tidak campur tangan. Artinya, seluruh pengoperasian gerai dijalankan secara penuh oleh pihak franchisor, termasuk menyediakan SDM yang rata-rata berjumlah 8-12 orang per gerai. "Franchisee kami posisikan sebagai partner franchisor dalam hal kebijakan dan strategi pengembangan yang dapat meningkatkan kinerja toko. Soal operasional toko, diserahkan kepada kami dan hal ini sudah termasuk dalam investasi yang kami tawarkan," tutur Laurensius.

Masalahnya, Markus menambahkan, tak mudah mentransfer pengetahuan dan menanamkan pengertian ke karyawan di toko, bahwa pekerjaan yang dilakukan bersifat pelayanan. Kendati sudah ada SOP dan job description yang jelas, masih sering ditemukan karyawan yang bekerja semau gue. "Kami ingin karyawan toko bisa melayani pembeli agar konsumen merasa welcome dan nyaman saat berbelanja di Indomaret. Dengan begitu, konsumen akan berbelanja lagi di Indomaret," katanya optimistis. Untuk menjaga kualitas SDM sebagaimana yang diharapkan, pihak IP terlebih dulu memberi pelatihan sebelum menerjunkan karyawan di toko. Bahkan, mulai perekrutan hingga penempatannya pun dilakukan IP.

Di samping karyawan, komitmen franchisee juga menjadi prioritas utama bagi IP. Untuk mengetahui kekuatan komitmen mereka, dilakukan due dilligence saat menyeleksi calon franchisee. "Bila ingin menjadi franchisee Indomaret, mereka harus bisa menyediakan tempat berupa ruko di sebuah lokasi yang strategis. Rata-rata sih di daerah perumahan dan permukiman. Setelah itu, tempat itu didandani sesuai dengan standar toko Indomaret," tuturnya menyarankan.

Tempat yang disediakan para calon franchisee pun harus melalui studi kelayakan dari pihak IP. Minimal, lokasi dan luas tokonya harus sesuai dengan bentuk bisnis ritel yang ingin dijalankan. Saat ini, di tiap gerai Indomaret terdapat 3.000-3.300 item barang. Untuk itu, luas toko yang cocok agar bisa menampung jumlah barang sebanyak itu kira-kira 1-2 bangunan ruko.

Komitmen juga menjadi prioritas pertama bagi lembaga pendidikan bahasa Inggris ILP dalam memilih franchisee-nya. Di luar itu, menurut Direktur Pemasaran dan Promosi PT Intisari Langkah Positif -- perusahaan yang menaungi ILP -- Susanty Widjaja, calon investor juga harus memiliki pengetahuan dalam mengelola bisnis. Harus diakui, model waralaba yang diterapkan lembaga ini memang berbeda dari Indomaret. Di ILP, franchisee sekaligus bertindak sebagai direktur pengelola.

Karena itu, pihak ILP memandang penting mengenal lebih jauh calon franchisee-nya. Jadi, selain harus mengisi formulir aplikasi, calon franchisee juga diwawancarai secara khusus. "Kami menanyakan banyak hal, terutama tentang alasan mereka mengambil waralaba kami. Juga, latar belakang keluarganya, apakah sudah ada yang pernah mengambil waralaba atau belum dan jenis usaha apa yang selama ini dijalankan," papar Susan.

Kendati menjalankan proses seleksi lumayan ketat, dalam perjalanannya Susan masih menemukan franchisee yang nakal. "Mereka mengaku kesulitan membayar fee royalti, sehingga pembayaran jadi tidak tepat waktu," ungkapnya. Saat menemukan masalah itu, ILP masih dapat bertindak bijaksana. "Tidak seperti waralaba asing yang langsung cut loss jika telat bayar, kami mencoba mencari tahu ke mereka dulu, apa yang menyebabkan mereka terlambat membayar dan apa kendalanya. Biasanya, kami memberi waktu tiga bulan,? ujar wanita pehobi traveling ini.

Karena itu, untuk mengurangi terjadinya masalah tersebut di kemudian hari, ILP memberi berbagai bimbingan ke para franchisee-nya. Dalam berpromosi, misalnya, pihak franchisee dapat bertukar pikiran dengan manajemen ILP. Selain itu, biaya promosi tidak seluruhnya ditanggung franchisee. Sebagian ditanggung franchisor. Biasanya, biaya promosi yang dianggarkan franchisee saat pembukaan cabang sekitar Rp 25 juta. Adapun franchisor menanggung biaya promosi berupa pembuatan spanduk pembukaan cabang baru (grand opening) dan iklan di surat kabar yang besarnya sekitar Rp 230 juta.

Dibanding waralaba lain, ILP termasuk yang kurang agresif. Sejak sistem ini diterapkan pada 1998, cabang yang sebelumnya hanya 7 tumbuh menjadi 37. Dalam kurun yang sama, waralaba lain, mungkin, bisa berkembang hingga ratusan cabang. Dalam setahun, penambahan cabang baru ILP melalui sistem waralaba hanya 6-7. Diakui Susan, pihaknya memang memilih tidak jorjoran. Hal ini dimaksudkan agar mereka bisa mengontrol dengan baik waralabanya.

Perbedaan lainnya, ILP juga tidak menempatkan manajer khusus di cabang waralabanya. "Semuanya dikelola sendiri oleh franchisee-nya. Begitu pula dalam hal perekrutan SDM, sepenuhnya diserahkan pada franchisee. Mereka yang menyeleksi tenaga pengajar. Kami hanya menilai di tes finalnya, apakah para pengajar diterima atau tidak,? Susan menerangkan.
Untuk menyeragamkan kurikulum, ILP memiliki Departemen Faculty, yang bertugas mengatur agar modul yang diterapkan sesuai standar.


Departemen yang dipimpin Nanie Bashira P. Lukman, ini mengurusi para pengajar, materi, prinsipal, dan program. "Para franchisee bisa mengajukan ide program, tapi harus dicoba dulu di cabang kami. Kalau berhasil, kami buatkan modulnya, lalu disebar ke cabang lain," katanya menjelaskan. Sementara untuk penetapan tarif kursus, ILP memberi rentang biaya yang bisa diterapkan para franchisee di cabangnya. Perbedaan tarif biasanya disebabkan lokasi, daya beli, dan fasilitas yang ditawarkan masing-masing cabang.

Kendati para franchisee ILP memiliki ruang gerak yang lebih luas dibanding waralaba lain, ada beberapa hal yang merupakan peraturan standar. Di antaranya, sistem kepegawaian, gaji, dan jenjang kepangkatan SDM di tiap cabang, yang harus sesuai dengan modul atau standar pusat. Dengan begitu, waralaba ILP bisa dilihat sebagai fully business format, yang tidak membiarkan investornya diam begitu saja.

Di samping itu, agar bisnis waralabanya tertata dengan baik, juga rutin dilakukan business review dua kali setahun. Terbukti, berdasarkan pengujian Departemen Perindustrian dan Perdagangan, ILP terpilih sebagai pewaralaba terbaik. "Kami menempati posisi pertama dan memperoleh penghargaan The Best Franchise Award 2003. Penghargaan ini diserahkan langsung oleh Ibu Mega (Presiden RI saat itu) dan disaksikan Ibu Rini Suwandi (Menteri Perindustrian dan Perdagangan Kabinet Gotong Royong)," kata Susan bangga.

Dengan penghargaan itu, Susan pun berharap ILP bisa lebih baik, dari segi bisnis ataupun perkembangan waralabanya. Bahkan, ke depan, bukan hanya bahasa Inggris yang akan diwaralabakan. Rencananya, sekitar Januari-Februari 2005 ILP juga akan mewarabalakan program bahasa Mandarinnya. Akankah waralaba bahasa Mandarinnya mendulang sukses sebagaimana bahasa Inggris? Tentunya, semua berpulang pada komitmen para franchisee dan cara pengelolaannya.

Sumber: SWA

0 comments: