Potret Terkini Bisnis Waralaba

Thursday, November 24, 2005

Oleh : Firdanianty

Dalam setahun terakhir banyak bermunculan waralaba baru dengan jenis usaha yang makin beragam. Siapakah yang jaringannya terbanyak, tercepat, dan paling memuaskan?

Ketika tengah dibangun, orang sudah bisa memastikan bahwa bangunan di dekat pintu masuk salah satu kompleks perumahan di wilayah Bogor itu bukan untuk tempat tinggal. Dilihat dari bentuknya, bangunan berukuran sekitar 400 m2 itu memang tidak seperti rumah. Ternyata, benar. Beberapa bulan kemudian setelah pembangunan selesai, di bagian atas bangunan itu tertampang tulisan besar: Indomaret.

Tak lama kemudian, minimarket itu pun diresmikan. Dan, dalam hitungan singkat swalayan baru ini mampu menyedot pengunjung yang biasanya membeli kebutuhan sehari-hari di warung dekat rumah. "Barangnya lebih lengkap dan harganya juga lebih murah," komentar warga kompleks yang berbelanja di situ.

Terlepas dari pro-kontra mengenai keberadaan minimarket yang ditengarai mematikan usaha warung-warung kecil yang berada di kawasan perumahan, mesti diakui bisnis toko semacam Indomaret atau Alfamart tumbuh bagaikan jamur di musim hujan. Jumlah gerai Indomaret, misalnya, seperti diungkapkan Direktur Operasional PT Indomarco Prismatama Laurensius Tirta Widjaja - pengelola jaringan minimarket Indomaret - hingga akhir September 2005 mencapai 1.262 buah. Ketika tulisan ini dibuat, Indomaret memiliki 1.300 gerai yang beroperasi.

Kendati jaringan toko Indomaret sudah sangat luas, Lauren -- demikian panggilan akrab Laurensius -- mengaku jumlah itu masih di bawah target yang ditetapkan. Sampai akhir tahun ini pihaknya menargetkan penambahan gerai Indomaret hingga 1.600 gerai. "Saya yakin target ini bisa tercapai," katanya optimistis. Pasalnya, selain mengembangkan di wilayah Jabodetabek, Indomaret juga agresif melebarkan jaringan hingga Bandar Lampung, Jember dan Bali. Di Jember, misalnya, yang mulai dikembangkan akhir tahun lalu, kini sudah ada sekitar 60 gerai. Di Bali, ada satu gerai, sedangkan di Lampung rencananya akan dibuka 5-6 gerai baru. "Kami masih menjajaki market-nya dulu. Apalagi, ini merupakan pasar baru bagi Indomaret," ujarnya merendah.

Yang menarik, saat ini Indomaret tidak hanya dikenal sebagai toko modern, tetapi juga toko waralaba (franchise) yang memberi kesempatan kepada pemilik modal bersama-sama belajar berwirausaha. Terbukti, dari jumlah gerai yang ada saat ini, 50%-nya dikembangkan dengan pola waralaba. "Target kami, 70%-80% dari total gerai yang dimiliki dikembangkan dengan pola tersebut. Ini arah yang ingin kami kembangkan," kata Lauren menandaskan.

Sepertinya Indomaret tak mengalami kesulitan mengembangkan diri menjadi pemain besar di bisnis ini dengan jumlah jaringan terbanyak. Model kerja sama dengan sistem waralaba yang dikembangkan sejak 1998 kiranya membantu minimarket ini melebarkan jaringannya ke daerah-daerah. Ditambah, pola pikir masyarakat masa kini yang lebih menyukai kenyamanan saat berbelanja dan enggan menawar harga, mendorong mereka berbelanja di pasar modern ketimbang pasar tradisional.

Di daerah pun, pergeseran pola belanja makin terlihat. Tak mengherankan, pemilik modal di daerah melihat fenomena ini sebagai daya tarik untuk menanamkan uangnya. Nama besar Indomaret dan jaringan distribusinya yang kuat menjadi modal utama terwaralaba (franchisee) ini menarik minat pemodal.


Sebagai gambaran, jumlah gerai Indomaret di Semarang hingga September lalu sudah mencapai 115. Melihat permintaan pasar yang tinggi, Lauren berencana meningkatkan jumlah gerai di Semarang menjadi 200-300. Begitu pula di Jawa Barat. Bila semula Indomaret hanya dikembangkan di Bandung, kini telah merambah Cirebon dan Garut.
Dilihat dari banyaknya gerai yang dimiliki, Indomaret mesti bersaing ketat dengan Alfamart yang bergerak di bisnis serupa dan sama-sama dikembangkan dengan pola waralaba.


Selain Indomaret dan Alfamart, Edam Burger, yang menjual produk burger, juga tak bisa dipandang sebelah mata. Dihitung dari jumlah gerainya yang hanya 20, jaringan Edam Burger memang tak sebanyak Indomaret ataupun Alfamart. Namun, jangan salah kira. Jumlah konternya yang mencapai 2.000 membuat Edam Burger memiliki jaringan terbanyak dibandingkan dengan waralaba lokal lainnya.

Dari sisi waralaba asing, Kentucky Fried Chicken terhitung mempunyai jaringan terbanyak. Restoran siap saji asal AS yang dikenal dengan sebutan KFC ini memiliki 245 gerai. Fabian Gelael, Direktur Operasional PT Fast Food Indonesia -- pemegang master franchise KFC -- mengenang, penambahan paling pesat gerainya terjadi pascakrisis- ekonomi tahun 1998.

Semula gerainya masih dapat dihitung dengan jari tangan. Namun, sejak tahun itu penambahan gerainya diakui Fabian melonjak sampai 10-15 gerai setahun. "Habis resesi orang kan mengalami down grade pengeluaran. Dari yang biasanya main ke kafe jadi mampir ke sini," ujar lajang kelahiran Jakarta, 1970 itu. Data jumlah jaringan waralaba lokal dan asing selengkapnya dapat dilihat pada Tabel.

Keberhasilan waralaba tidak hanya dilihat dari jumlah jaringannya. Kecepatan pertumbuhan juga menjadi indikator utama waralaba dalam mengembangkan diri. Contohnya, Modern Photo Studio atau biasa disingkat M Photo Studio. Kendati baru memulai waralaba Februari tahun lalu, M Photo Studio telah memiliki 67 gerai. Dari jumlah itu, 33 gerai merupakan milik terwaralaba dan sisanya milik sendiri. Kecepatan pertumbuhan M Photo Studio bisa jadi karena ramainya pengunjung gerainya.

Menurut General Manager M Photo Studio Roby Tjiptadjaya, 95% dari gerai yang beroperasi mampu mencapai breakeven point (BEP) kurang dari dua tahun dengan omset Rp 40-60 juta/bulan. Bila di dalam perjalanannya ditemukan gerai yang memperlihatkan tanda-tanda kesulitan dalam memenuhi target pencapaian BEP, pihak pewaralaba (franchisor) akan memberi bantuan langsung. "Bentuk bantuannya bisa berupa promosi gratis dan lain-lain, tergantung (pada) kebutuhan gerai tersebut," tutur Roby. Di antara gerai yang dimilikinya saat ini, menurutnya, yang terlaris adalah gerai di Lippo Karawaci dan Kelapa Gading. "Namun, rata-rata gerai memiliki performa baik," katanya menambahkan.

Selain M Photo Studio, waralaba lain yang mampu tumbuh melesat di usianya yang masih relatif muda adalah resto ayam tulang lunak milik Sia Cipta Wijaya. Resto pertamanya yang diberi nama Restoran Ayam Tulang Lunak Malioboro dibangun pada Januari 2000, terletak di Jl. Kediri 50, Kuta, Bali. Produk andalannya adalah ayam presto, yakni ayam yang dimasak hingga tulangnya lunak dan bisa dimakan.

Puas membangun satu gerai resto di Bali, dalam kurun 6 bulan, tepatnya pada 24 Juni 2000, Cipta menambah gerainya di Jl. Hayam Wuruk 88, Denpasar, Bali. Untuk gerai kedua Cipta menggunakan nama lain, yaitu Ayam Tulang Lunak Hayam Wuruk (ATL-HW). Kebetulan target pasar kedua resto ini berbeda sehingga harga jualnya pun tak sama. ATL-HW lebih ditujukan untuk konsumen lokal dengan harga terjangkau.

Setelah berjalan selama dua tahun, Cipta mulai berpikiran mengembangkan usaha restonya dengan sistem waralaba. Setelah memahami model bisnisnya, ia pun mencari konsultan waralaba yang dapat membantunya mengembangkan jaringan dengan pola waralaba. Gerai dengan sistem waralaba pertama dibuka pada 17 Januari 2003 dengan mengambil nama ATL-HW. Gerai kedua menyusul pada Oktober 2003. Hingga kini Resto ATL-HW telah memiliki 17 gerai yang tersebar di beberapa wilayah Jakarta seperti Green Ville, Jakarta Barat; Pondok Indah; dan Jl. Gunawarman, Kebayoran, Jakarta Selatan.

Di samping jumlah cabang yang banyak dan pertumbuhan yang melesat cepat, ramainya pengunjung gerai juga menjadi indikator keberhasilan suatu waralaba. McDonald's yang berlokasi di Sarinah, Jl. Thamrin, Jakarta barangkali bisa menjadi acuan untuk mengukur ramai-tidaknya pengunjung. Gerai yang dibuka pada 1991 dengan luas sekitar 770 m2 ini tiap bulan dikunjungi 185-200 ribu orang. "Dilihat dari jumlah pengunjung, belum ada yang bisa menandingi outlet kami di Sarinah," ujar Manajer Operasional McDonald's Indonesia Family Restaurants, Didit Permana, dengan nada bangga. Bahkan, di bulan puasa pun, gerai yang buka selama 24 jam setiap hari ini tetap ramai dikunjungi, meski tak sebanyak hari-hari biasa.

Keberhasilan McDonald's Cabang Sarinah menyedot pengunjung, salah satunya, menurut Didit, karena tempatnya dilengkapi dengan McCafe. "Ini satu-satunya di Indonesia," ujarnya seraya mengungkapkan, McCafe mulai ada di gerai Sarinah tiga tahun lalu. Kehadiran McCafe dibuat relevan dengan lingkungan sekitar. Kendati McDonald's mempunyai payung yang sama, soal pemasaran tiap gerai bisa saja berbeda. Melihat areanya terdiri dari gedung perkantoran, hunian dan pusat hiburan, Didit tak heran, tingkat lalu lalangnya pun tinggi. Ini justru memberi peluang mengembangkan unit lain, seperti McCafe. "Kami berusaha beradaptasi dengan kebutuhan konsumen di tiap area," katanya.

Lokasi McDonald's Sarinah yang berdekatan dengan perkantoran memungkinkan pengunjung makan sambil rapat di sana. Kebetulan, gerai McDonald's Sarinah bisa di-set up untuk rapat dengan kapasitas 16-20 orang. Bahkan, ruangannya pun dilengkapi fasilitas multimedia. "Dari sisi biaya tentunya lebih murah ketimbang menyewa tempat di gedung atau hotel. Lagi pula, pada saat break pengunjung bisa mengecek e-mail," kata Didit berpromosi. Yang jelas, sejak kehadiran McDonald's di Sarinah, manajemen selalu berupaya agar resto yang menjual burger khas Amerika ini selalu menjadi idaman masyarakat. "Kami ingin McD menjadi the way to eat bagi semua orang," ujarnya menambahkan.

Waralaba lain yang tak kalah ramai adalah Hard Rock Cafe (HRC). Yoris Sebastian, GM HRC Jakarta dan Bali, menuturkan, dari sisi pengunjung, HRC Jakarta lebih banyak daripada HRC Bali. Namun dari segi omset, HRC Bali justru lebih tinggi daripada HRC Jakarta. Mengapa? "Mereka yang datang ke Bali umumnya untuk liburan. Lalu, mereka mampir ke HRC Bali sehingga spending-nya pun lebih besar. Di samping itu, mereka banyak membeli marchandise HRC," katanya. Jadi, pengunjungnya memang memiliki anggaran khusus untuk belanja di HRC dan lebih royal. Dalam sepekan pengunjung HRC Bali mencapai 4.500 orang. Berarti, sebulan pengunjungnya 20 ribuan orang. Adapun peengunjung HRC Jakarta bisa mencapai 1,5 kali lipat pengunjung HRC Bali.

Yoris membeberkan, pihaknya berhasil menarik minat pengunjung karena memiliki falsafah "Global brand but regional thinking". Dengan begitu, perspektif dan cara pengelolaannya dilakukan secara regional atau berbeda dari HRC di negara lain. Contohnya, HRC yang menghadirkan band tiap malam hanya ada di Asia. HRC juga bertekad menjadi local champion. Untuk menuju ke sana, HRC Indonesia harus mampu meningkatkan konten lokalnya yang juga disukai turis. "Saya terapkan untuk lokal, menjalankan operation yang masuk akal dan exit expectations," ujarnya.

Dilihat dari fasilitasnya, lokasi HRC sekarang terasa lebih nyaman bagi pengunjung. Letak Plaza EX yang strategis dengan bentuk gedung yang unik dan dekat dengan department store besar, menjadi keunggulan HRC. Apalagi, ada fasilitas taksi Express dan Silver Bird yang bisa diakses dari Hotel Grand Hyatt, ditambah lapangan parkir yang luas. "Orang tentu merasa lebih nyaman di plaza ini," kata Yoris. Karena itu, meskipun harga makanannya dinaikkan, pelanggan tidak banyak yang komplain.

Di samping jumlah jaringan dan pengunjung, kinerja baik-buruknya waralaba juga dapat dipantau dari upayanya memuaskan pelanggan. My Salon, seperti dikatakan Direkturnya, Thomas Lie, sudah menstandardisasi berbagai layanan yang diberikan melalui pusat pelatihan. Menurutnya, upaya itu dilakukan demi menyamakan mutu gerai My Salon. Untuk creambath, misalnya, My Salon mensyaratkan waktunya minimal 30 menit. "Itu untuk creambath yang bagian mijit-mijit kepala saja, belum termasuk cuci rambut selama 10 menit," katanya.

Thomas menyadari, kualitas layanan yang diberikan karyawan, stylist (penata rambut dan make-up) serta kasir sangat menentukan keberlangsungan usaha salonnya. Maka, untuk menjaga agar pengunjung selalu merasa puas datang ke tempatnya, ia rutin memberikan pelatihan kepada mereka. "Tiap tiga bulan sekali para stylist bergiliran di-upgrade ke training center ketika mereka sedang off," ujarnya seraya menambahkan, lama pelatihan hanya sehari agar tidak mengganggu jadwal kerja para stylist. Apa yang diberikan dalam pelatihan?

Menurutnya, mereka diberi teknik-teknik pemotongan dan penataan rambut serta make-up terbaru. Sebagian pelatihnya berasal dari pusat pelatihan My Salon yang berjumlah empat orang. Ada pula pelatih dari pemasok kosmetik yang dipakai My Salon, seperti dari Wella, L'oreal dan Makarizo. "Untuk trainer yang berasal dari supplier, kami sama sekali tidak bayar. Terkadang kami juga menyewa hairstylist atau make-up artis terkenal seperti Gusnaldi untuk memberi pelatihan," Thomas memaparkan.

Sementara itu, kasir diberi pelatihan manner. Materi yang diberikan lebih ke arah kebiasaan, misalnya cara menyapa tamu. Pelatihan untuk kasir juga lebih sering diadakan ketimbang untuk stylist, yakni sebulan sekali. Ketika disinggung mengapa tidak memberikan pelatihan manner ke para sytlist, Thomas menjawab, "Stylist bukan superman. Sudah banyak beban yang mereka tanggung."

Selain itu, di My Salon, Thomas menerapkan peraturan yang jelas dan tegas. "Mereka diberi buku peraturan yang harus dijalankan," ujarnya. Di antaranya, karyawan yang datang telat semenit akan didenda Rp 1.000. Denda itu akan dikumpulkan, lalu disetorkan ke kantor pusat. Nantinya uang denda tersebut diserahkan kembali ke cabang yang bersangkutan jika memerlukannya. "Duitnya bukan untuk kantor pusat, tapi dikembalikan ke karyawan saat mereka membutuhkan," ungkap Thomas.

Selain itu, untuk mencegah timbulnya kesalahpahaman, Thomas juga melarang penggunaan bahasa gaul oleh para stylist-nya. "Daripada konsumen tersinggung, lebih baik dilarang sajalah, " ujarnya menandaskan. Disadarinya, salon sangat identik dengan bahasa gaul. Namun, sebagian besar konsumen ternyata tidak menyukainya.

Tentu, berbagai aturan yang digariskan dalam buku peraturan takkan berguna bila tidak dijalankan dan pelaksanaannya tidak diawasi dengan benar. Sebagai pengawas, Thomas menunjuk kasir yang berjumlah dua orang di masing-masing gerai My Salon. Selain mengawasi, para kasir inilah yang memberi sanksi. Apabila kasir lalai dalam menjalankan tugasnya dan hal ini diketahui tim audit dari pusat, yang bersangkutan akan dijatuhi sanksi yang jauh lebih berat ketimbang karyawan yang melakukan kesalahan. "Dengan begitu, semua karyawan akan mematuhi peraturan yang ada di My Salon," katanya lugas.

Untuk meyakinkan bahwa semua peraturan sudah dijalankan dengan baik dan benar, Thomas membentuk tim audit yang bertugas mengaudit cabang-cabang yang mendapat komplain dari pelanggan. "Kami sangat menghargai konsumen yang melakukan komplain," katanya seraya menjelaskan, tim audit baru akan bergerak jika mendengar keluhan pelanggan.

Sementara itu, untuk menjaga kualitas produk, ia memberikan jaminan bahwa bahan baku yang digunakan tidak dicampur dengan bahan lain. "Tanpa niat menuduh salon lain, terkadang ada lho bahan perawatan yang dioplos dengan yang murahan," ungkap Thomas membeberkan. Maklum, harga bahan perawatan rambut cukup mahal. Sekadar contoh, bahan untuk hair spa dari L'Oreal saja harganya sekitar Rp 70 ribu/pot kecil.

Di tempat lain, Londre, yang memberi layanan cuci pakaian, memandang kepuasaan pelanggan sebagai bagian dari kinerja karyawan. Direktur Pengelola PT Italindo Citramodern, perusahaan yang memayungi Londre, Syeanne Teguhsaputra, berpendapat, menjaga kepercayaan pelanggan adalah hal yang utama. Karena itulah, mutu layanan mesti dijaga dengan baik. Bila ada klaim, Londre tak segan bersikap proaktif menawarkan solusi kepada pelanggan. "Kami ingin win-win solution," katanya.

Keramah-tamahan dan perhatian adalah syarat mutlak yang diberikan Londre ke pelanggannya. "Pelanggan harus mendapatkan layanan yang terbaik, apa pun yang dibawa pelanggan kepada kami," ujar Syeanne yang murah senyum ini. Menurutnya, inilah salah satu faktor yang membuat pelanggannya puas atas layanan Londre. Berkaitan dengan kepuasan pelanggan, peran terpenting yang dijadikan ujung tombak Londre adalah karyawan front-line.

"Merekalah yang tanggap memenuhi keinginan dan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan sampai hal-hal mendetil," ujarnya. Sesuai dengan tag line-nya "Londre, Pusat Cuci Profesional", layanan yang disediakan juga tidak sebatas untuk pakaian saja. Perlengkapan rumah, karpet, sofa, dan segala sesuatu yang terbuat dari tekstil atau bahan sintesis dan kulit adalah materi-materi yang juga bisa diterima di Londre untuk dibersihkan. "Biasanya menjelang hari raya, terutama Idul Fitri, permintaan meningkat karena banyak pelanggan yang ingin tampil bersih di hari raya. Bukan hanya pakaiannya, tapi juga isi rumahnya," ungkap Syeanne.

Sejak 2003, Londre mengembangkan cabangnya dengan sistem waralaba. Kini, 40% cabang Londre dibangun dengan sistem waralaba. Menurut Syeanne, investor yang berminat akan diseleksi dengan ketat berdasarkan semangat kemitraan jangka panjang. Syeanne juga mengingatkan para mitranya agar selalu mengutamakan sikap saling menghormati dan menghargai orang lain. Ia bertekad budaya ini akan terus dikembangkannya di Londre.

Meski terlihat gampang, mempertahankan bisnis yang dibangun dengan sistem waralaba sebenarnya tak mudah. Banyak keluhan dari pemilik dana yang telanjur menanamkan uangnya di bisnis waralaba karena hasilnya tak seperti yang dibayangkan semula. Biasanya mereka gagal mengembangkan waralabanya lantaran tak memahami bisnis ini dengan benar. Bisa jadi, yang mereka lihat awalnya hanya keuntungannya.

Mereka kurang memperhatikan risiko investasi dan faktor-faktor lainnya. Padahal, membeli waralaba bukan berarti uang akan datang dengan sendirinya. Persepsi ini harus diluruskan. Dalam pengelolaannya, bisnis waralaba tak ada bedanya dari bisnis lain yang membutuhkan keseriusan agar dapat bertahan dalam jangka panjang. Tanpa kerja keras dan ketekunan pemiliknya, waralaba sehebat apa pun takkan dapat berkembang sebagaimana mestinya.

Di sisi lain, sering terdengar keluhan dari terwaralaba yang merasa diabaikan pewaralabanya. Banyak pula terwaralaba yang tak puas terhadap pewaralabanya. Untuk mencari tahu kondisi yang sebenarnya, SWA melakukan survei mengenai tingkat kepuasaan terwaralaba dan pengunjung gerai. Dari 30 terwaralaba yang diwawancarai, sebagian besar menyatakan sangat tidak puas dengan pewaralabanya. Bila ditelusuri lebih lanjut, ketidakpuasan tersebut antara lain disebabkan minimnya dukungan manajemen dan sumber daya manusia, melesetnya hasil usaha, serta kurangnya dukungan promosi dan pemasaran. Data selengkapnya dapat dilihat pada Grafik.

Dalam hal hasil usaha, misalnya, banyak pewaralaba yang mengiming-imingi janji pengembalian investasi dalam waktu kurang dari dua tahun. Kenyataannya, hal itu tidak selalu terbukti. Berdasarkan survei SWA, 60% terwaralaba menyatakan hasil usaha yang diperoleh telah sesuai dengan investasi yang dikeluarkan. Namun, hanya 10% yang menyatakan sangat sesuai dan benar-benar puas dengan hasil usaha yang diperoleh. Selebihnya, 16,7% mengaku nvestasi yang dikeluarkan tidak sesuai dengan hasil usaha dan 13,3% lainnya menyatakan biasa-biasa saja.

Kendati banyak menyimpan kecewa, sebagian besar investor (83,3%) masih merasakan manfaat membeli waralaba. Manfaat yang mereka rasakan, antara lain, menjadi bagian dari jaringan bisnis yang eksis dan terkenal (33,3%), dapat menambah penghasilan (16,7%), minat konsumen terus bertambah (13,3%), mendapat dukungan manajemen yang bagus (10%) dan mudah berpromosi (10%). Hanya 16,7% yang mengaku tidak merasakan manfaat membeli waralaba.


Selain itu, terungkap pula hal-hal yang masih dirasakan kurang dari para pewaralaba, antara lain, sistemnya kurang bagus (50%), kurangnya dukungan manajemen (30%), SDM-nya kurang berkualitas (30%), adanya perbedaan standardisasi antargerai (20%) dan distribusi produknya sering terlambat (20%).

Di samping itu, dari survei yang dilakukan SWA terhadap 250 pengunjung gerai waralaba, muncul sejumlah nama yang memenuhi kriteria memuaskan pelanggan. Indikator yang menjadi kriteria kepuasan pelanggan dalam survei ini: kualitas produk/jasa yang diberikan, kelengkapan produk/jasa, harga yang ditawarkan, layanan karyawan, penataan barang/desain interior ruangan, fasilitas penunjang dan bangunan fisik yang dimiliki.


Dari sejumlah nama yang ada, Salon & Spa Martha Tilaar menduduki peringkat teratas dengan nilai kepuasan rata-rata 75,1. Di bawahnya ada CafeDome (74,4), HRC (74,2), Starbucks (73,2) dan Klub Ade Rai (72,8).

Menanggapi keberhasilannya menduduki peringkat teratas dalam survei ini, Svein Idar Moldskred, GM PT Cantika Puspa Pesona, perusahaan yang memayungi Salon & Spa Martha Tilaar, mengemukakan, pihaknya sangat ketat dan tegas terhadap para terwaralabanya. "Franchisee harus mengikuti aturan dari kami, mulai dari desain interior gerai, produk, rekrutmen karyawan, dan lain-lain," ujar Svein menandaskan.

Terwaralaba tidak diperkenankan melakukan improvisasi, kecuali atas izin dan persetujuan manajemen puncak Martha Tilaar Spa pusat. "Franchisee boleh saja berimprovisasi, tapi kami harus tahu dulu alasannya dan apa yang ingin mereka tambahkan. Sejauh tidak melewati batas dan disetujui oleh top management, maka bisa diaplikasikan," tuturnya menjelaskan.

Yang jelas, demi kepuasan pelanggan, semua detail mulai dari penataan barang, desain interior, fisik bangunan hingga fasilitas penunjang diatur kantor pusat. Bahkan, Martha Tilaar Spa memiliki tim ahli sendiri, antara lain arsitektur dan tim desain interior yang mampu menangani semua itu. "Kami kirim arsitek kami ke mereka (terwaralaba -Red.) untuk mendesain bangunannya," ungkap Svein. Sejauh ini, Martha Tilaar Spa didesain dengan konsep back to nature dengan menonjolkan warna-warna alami dan interior yang mengedepankan budaya dan geografi Indonesia.

Melihat kegigihan para pewaralaba dalam mengembangkan dan membenahi usahanya, bukan tak mungkin sistem waralaba tetap diminati orang. Namun, pengamat bisnis waralaba dari AK Consulting, Amir Karamoy, mengemukakan hal yang berbeda. Menurutnya, tahun ini bisnis waralaba tidak bersinar seterang tahun-tahun sebelumnya. "Hingga 2004 bisnis waralaba di Tanah Air, khususnya waralaba asing, mengalami pertumbuhan pesat," ujarnya.

Akan tetapi, memasuki 2005, melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dolar AS -- ditambah kenaikan harga bahan bakar minyak yang mencekik leher -- menimbulkan keresahan di kalangan pemegang waralaba. Terlebih, tren suku bunga Sertifikat Bank Indonesia (SBI) dalam beberapa bulan terakhir cenderung meningkat. Sejak Oktober lalu Bank Indonesia menempuh kebijakan menaikkan suku bunga SBI. Saat ini SBI berjangka satu bulan mencapai 12,25%. Bagi pemilik dana, investasi di SBI tentu dianggap lebih aman karena diterbitkan BI.

Kendati demikian, Amir berani mengatakan, kondisi seperti ini hanya berlangsung sesaat. Dia yakin, bisnis waralaba masih akan terus tumbuh. Waralaba asing diperkirakan tumbuh 10%-15% sampai akhir tahun ini. Sementara pertumbuhan pemain lokal, ia menyayangkan, berjalan lambat dan cenderung stagnan. Padahal, bisnis waralaba lokal dinilai Amir memiliki potensi yang sangat besar.

Ke depan, "Saya melihat kecenderungan terjadinya peningkatan di bisnis waralaba lokal," kata Amir optimistis. Diakuinya, banyak kasus bermunculan sehubungan dengan pengelolaan waralaba lokal. Namun, jangan sampai hal ini menjadi hambatan bagi pemilik dana yang ingin belajar berwirausaha melalui sistem waralaba. Dalam hal ini, ia menyayangkan sikap pemerintah yang kurang memberi dukungan terhadap bisnis waralaba. "Sejauh ini belum ada respons dari pemerintah untuk lebih mendorong pertumbuhan bisnis ini," ujarnya.

Memang, diakuinya, Departemen Perindustrian dan Perdagangan pada pemerintahan sebelumnya sempat membuat rancangan undang-undang mengenai bisnis waralaba. Namun, peraturan itu hingga kini baru sebatas draf saja. "Sampai sekarang belum ada kelanjutannya," ia menandaskan. Tak mengherankan, sampai saat ini belum ada perlindungan dari pemerintah terhadap keberlangsungan bisnis ini di Tanah Air.

Meski demikian, Amir meminta para pewaralaba dan terwaralaba tidak menyerah. Ia menyarankan agar mereka membenahi diri bila tak ingin bisnisnya berantakan. Bagaimanapun, diperlukan kerja sama yang berkesinambungan antara pewaralaba dan terwaralaba agar bisnis yang ditekuni terus tumbuh dan mampu memuaskan kedua belah pihak.

Sumber: SWA
Read more...

Kiat Sukses Membeli Waralaba

Oleh : Sudarmadi

Mengembangkan waralaba tak selamanya berujung sukses. Tidak sedikit yang gagal dan bangkrut. Bagaimana meraih kesuksesan sebagai terwaralaba?

Beberapa bulan belakangan ini wajah Haris Sunarto (38 tahun) tampak murung. Rupanya ia merasa cemas, gerai resto fried chicken yang dikembangkannya lewat waralaba di Kota Depok makin lama makin sepi. Sejak ia dirikan dua tahun lalu, tak kunjung ramai pembeli. Sehingga, bayang-bayang kebangkrutan terus menghantui pikirannya.

Padahal, dari sisi lokasi, posisi gerainya sangat strategis, persis di tepi Jl. Margonda Raya yang dikelilingi permukiman padat penduduk serta dua kampus besar -- Universitas Indonesia dan Universitas Gunadarma. Yang terjadi, gerai milik Haris malah kalah ramai ketimbang gerai fried chicken saingannya yang didirikan sejumlah mahasiswa kos di kawasan itu.

Haris mengaku kesal bukan kepalang. Dulu, ia dijanjikan pewaralaba (franchisor)-nya akan balik modal dalam 2,5 tahun -- bahkan bisa 1,5 tahun. Apa lacur? Mimpi punya gerai fried chicken yang sukses seperti McDonald's tampaknya tinggal angan-angan. Jangankan bisa balik modal, bayangan untuk bisa menutup ongkos operasional saja tak ada. Gerainya benar-benar sepi, meski ia sudah berusaha menuruti semua arahan yang diberikan pewaralaba. Haris pun merasa sakit hati, bisnis waralaba yang katanya akan sangat menguntungkan itu ternyata tak lebih dari omong kosong.

Kekesalan Haris adalah contoh realitas yang dialami para terwaralaba/pembeli waralaba (franchisee) di banyak kota. Kenyataannya, tak semua bisnis yang dikembangkan dengan waralaba benar-benar mampu mendatangkan untung bagi investor sebagaimana dijanjikan pewaralabanya. Maklum, tak sedikit bisnis yang sebenarnya belum terbukti menguntungkan dan citra mereknya juga belum cukup kuat, tetapi buru-buru dikembangkan secara waralaba karena pemiliknya hanya ingin mengejar fee waralaba dan initial fee. Sebab itu, investor yang ingin sukses memiliki bisnis waralaba memang dituntut hati-hati.

Kejelian memilih waralaba sebenarnya hanyalah sebagian dari serangkaian kiat sukses di bisnis ini. Maklum, faktor sukses dalam mengembangkan bisnis waralaba memang cukup multidimensional. Misalnya, pada aspek mentalitas. Hal pertama yang perlu ditegaskan, memang benar berbisnis waralaba berpotensi sukses lebih besar ketimbang membangun usaha sendiri. Sebab, telah memiliki sistem dan merek yang kuat dari pewaralaba. Namun, bisnis ini tetap membutuhkan keterlibatan dan perhatian penuh investor.

Ia tak bisa dilihat sebagai investasi portofolio seperti saham atau properti yang dengan diam saja suatu saat nilai uang kita akan membiak. "Kalau berpikir dengan beli franchise berarti dengan ongkang-ongkang kaki bisa sukses, itu menyesatkan. Pembeli franchise yang gagal biasanya yang pola pikirnya seperti itu," tutur Bambang Pangestu, praktisi franchising serta pendiri dan pemilik lembaga kursus bahasa Inggris ILP, yang juga sukses dikembangkan secara waralaba.

Agar sukses mengembangkan bisnis waralaba, tetap diperlukan jiwa kewirausahaan (entrepreneurship) pembeli waralaba. Maklum, jiwa ini akan memengaruhi kegigihan dan keuletannya dalam membangun bisnis waralaba yang dibeli. Harus dicatat, meski rata-rata waralaba yang dibeli sudah punya sistem dan prosedur pengelolaan bisnis yang baku, di mana pun bisnis sering mengalami masa-masa tak mulus sehingga butuh kemampuan pembeli waralaba mencari solusi kreatif yang sifatnya lokal.

Pendapat ini diamini Asep Gosiman, pemilik empat gerai waralaba Indomaret. Baginya, jiwa kewirausahaan memang diperlukan pembeli waralaba seperti dirinya yang membidangi waralaba toko ritel. Asep mencontohkan, ketika penjualan toko sedang tidak bagus, mereka yang berjiwa kewirausahaan biasanya langsung terdorong mencari solusi dan tak mudah patah semangat. "Kalau tak punya jiwa entrepreneur, biasanya hanya menyalahkan franchisor," kata Asep yang punya gerai Indomaret di Bekasi (3) dan Cijantung (1).

Bagi pemilik dana yang ingin mencoba berbisnis dengan membeli waralaba, ada beberapa tahapan penting yang sebaiknya dijalankan. Pertama, sebelum memulai segalanya, calon pembeli melihat posisinya, baik latar belakang pendidikan, bidang bisnis yang diminati, maupun pengalaman. Pengalaman yang dimaksudkan bisa berupa pengalaman kerja di luar atau pengalaman berbisnis sendiri. Perlu juga bertanya pada diri sendiri, apakah memang suka berhubungan dan mengelola orang lain serta pernahkah punya pengalaman gagal-sukses dalam mengelola orang?

Juga perlu, mengaca kemampuan keuangannya, termasuk seberapa banyak aset likuid yang dimiliki, jumlah uang yang dimiliki yang siap diinvestasikan dan "hilang" untuk membeli waralaba. Mengetahui posisi keuangan, minat, pengalaman dan kemampuan berbisnis akan sangat membantu dalam mengarahkan pilihan bidang waralaba yang cocok dan berpotensi sukses.

Setelah mengetahui jenis-jenis industri, sebaiknya calon pembeli waralaba mengevaluasi mana bidang industri yang menjadi minatnya dan cukup berpotensi dikembangkan di wilayahnya.
Di sini calon pembeli memang harus mengetahui pasar yang bakal dimasuki. "Franchise yang sukses dikembangkan di suatu tempat belum tentu sukses di daerah Anda," pakar waralaba Utomo Njoto mengingatkan.

Utomo mencontohkan, waralaba resto Subway yang di Amerika Serikat sukses gemilang dan bahkan penetrasinya melewati McDonald's, di Indonesia tak kunjung menuai kinerja bagus. "Di sini pesan pentingya, calon pembeli franchise harus pintar-pintar mengalkulasi kelayakan skala ekonomi suatu franchise untuk dikembangkan di suatu tempat." Baru setelah mengetahui bidang-bidang yang berpotensi dikembangkan di suatu pasar, calon pembeli waralaba harus menggali alternatif waralaba terbaik yang ada, mengevaluasi, kemudian menyeleksinya.

Ada baiknya calon pembeli waralaba memiliki banyak sumber informasi untuk memutuskan, jangan hanya mengandalkan informasi sepihak dari perusahaan penjual waralaba. Sumber informasi bisa asosiasi perusahaan, buku, konsultan, website dan artikel di media massa yang belakangan memang sering mengupas bisnis waralaba dan kiprah para pelakunya. Pertanyaan besarnya, tentu, seberapa prospektif dan menguntungkan warabala tersebut, seperti apa track record perusahaannya serta bagaimana kinerja keuangannya.

Untuk menggali berbagai informasi seputar beberapa waralaba yang mau dibeli, salah satu langkah yang tak boleh ditinggalkan ialah menggali informasi dan pengalaman dari terwaralaba yang lebih dulu membelinya (existing franchisee). Dengan mengontak mereka biasanya akan diperoleh informasi yang lebih objektif. Ada banyak pertanyaan yang bisa diajukan ke mereka. Antara lain, puaskah Anda dengan waralaba dan pewaralaba, serta berapa lama bisa mencapai return on investment.

Soal memilih waralaba apa yang bakal dibeli ini memang paling krusial. Waralaba yang sebaiknya dipilih tentu yang keuangannya benar-benar solid. Jangan sampai membeli hak waralaba dari perusahaan sakit yang menyimpan bom kebangkrutan. Karena itu, sebisa mungkin calon pembeli waralaba melakukan due diligence secara diam-diam. "Cari informasi sebanyak-banyaknya soal franchisor itu mulai soal kepuasan pelanggan, kepuasan franchisee, hingga reputasi pewaralaba di hadapan supplier dan bankir," Utomo menyarankan.

Tentu, yang juga harus digali lebih dalam adalah soal isi tawaran waralaba itu sendiri, termasuk fee dan kontrak-kontrak ikatan yang ada, dan bandingkan dengan waralaba sejenis lainnya yang sama-sama potensial dibeli. "Pokoknya, cari informasi sedalamnya ke franchisor agar tak beli kucing dalam karung," ujar Utomo tandas.

Agar lebih aman, sebaiknya memilih waralaba yang bisnisnya tak gampang ditiru pesaing di kemudian hari. Juga, diferensiasinya jelas dan entry barrier buat pemain lain sangat sulit. Waralaba tersebut pun yang benar-benar telah terbukti menguntungkan selama bertahun-tahun berturut-turut, setidaknya dalam 3-4 tahun terakhir.

Bagaimana kalau itu bisnis baru kemudian di-waralabakan? Untuk kasus seperti ini, harus hati-hati karena berarti belum ada track record sukses dari unit bisnis yang diwaralabakan. Maka, harus ditelusuri siapa grup usaha yang menopang bisnis itu dan track record-nya. Pasalnya, kalau itu merupakan waralaba baru, tetapi didukung grup bonafide, bisa menjadi peluang bagus dan kita bisa mendapatkan fee waralaba yang lebih murah karena termasuk terwaralaba angkatan pertama.

Contohnya, seperti yang dialami Tju Wie Sen, pengusaha yang membeli bisnis waralaba otomotif di Jakarta. Tju membeli waralaba yang boleh dibilang baru 1,5 tahun lalu, yakni Shop & Drive yang membidangi perbengkelan mobil. Meski waktu itu masih baru dan Tju termasuk pembeli waralaba pertama, Shop & Drive dikelola perusahaan yang reputasinya tak perlu diragukan, PT Astra Otopart. Sehingga, Tju tak ragu membeli waralabanya. Dengan investasi Rp 130 juta (di luar tempat), ia mengembangkan waralabanya di Jalan Boulevard, Taman Surya, Jakarta.

Ternyata, perkembangannya sangat polsitif. Dengan aktif berpomosi di lokasi sekitar gerai, ketika bisnis baru berjalan dua bulan penjualannya sudah menutup cost sehingga tak perlu menyuntik dana untuk biaya operasional. Dua bulan pertama beroperasi, omsetnya sekitar Rp 30 juta/bulan dengan gross profit sekitar 20%. Kini omsetnya sudah meningkat 300%, yaitu di atas Rp 90 juta/bulan. Jadi, dalam kasus Tju, ia sukses membeli waralaba yang entitasnya baru, tetapi ada dukungan grup yang bereputasi baik sehingga bisa menopang sukses.

Reputasi ini memang perlu dipertanyakan karena membeli waralaba bukanlah bisnis jual-beli putus jangka pendek dan sekali transaksi. Maklum, setelah terjadi transaksi, terwaralaba masih butuh berbagai dukungan. Pewaralaba yang reputasinya baik dan sudah lama menggeluti bisnisnya akan sangat perhatian dan memberi dukungan, baik dari segi teknis, administratif maupun pelatihan. Mereka akan berpikir seribu kali untuk hit and run dan mengorbankan track record.

Asep Gosiman mengalami sendiri. Dengan membeli waralaba Indomaret yang reputasinya ia yakini baik, maka bila penjualan tidak mencapai target, misalnya, pihaknya dibantu. Misalnya, kemudian Indomaret pun memberi perhatian dan berusaha meningkatkan penjualan di tokonya. "Bahkan untuk promosi dan mendongkrak penjulan, Indomaret yang mengajukan proposal ke pemilik toko untuk melakukan kerja sama promosi," Asep menceritakan pengalamannya.

Yang jelas, tahapan berikutnya, setelah pilihan mengerucut pada satu waralaba, mesti menyiapkan pendanaan investasi. Ada banyak opsi: kredit bank, pinjam keluarga, patungan dengan rekan, atau memakai tabungan sendiri. Pilihan mana yang diambil sangat tergantung pada kondisi masing-masing investor. Namun, bila dirasa tak perlu sekali meminjam, sebaiknya lebih baik menggunakan kekuatan keuangan sendiri. Maklum, umumnya bila harus meminjam bank, yang ditakutkan adalah terlalu tipisnya profit margin usahanya karena harus membayar bunga bank. Apalagi, biasanya margin bisnis waralaba tak sebesar kalau bisnis sendiri. "Kalau harus pinjam bank, kok sepertinya malah bisa bikin kemrungsung," ujar Bambang Pangestu yang bisnis waralabanya, ILP, banyak diburu investor.

Langkah terakhir sebelum beroperasi, calon terwaralaba mesti minta diberi pelatihan oleh pewaralaba. Termasuk, pelatihan buat staf, karena peran mereka juga sangat krusial dan sering menjadi titik gagal waralaba. Maklum, di garis inilah ujung tombak bisnis waralaba. Meski merek waralaba sudah bagus, tetap harus merekrut sumber daya manusia di garis depan yang benar-benar unggulan dan berpotensi dikembangkan.

Pada tahapan ketika bisnis waralaba sudah beroperasi, seperti disarankan Utomo, pewaralaba sebaiknya terus mengikuti prosedur operasional standar (SOP) yang diberikan pewaralaba. Umumnya, SOP yang mereka berikan terbukti sukses di banyak gerai terwaralaba lain. Namun, tetap saja terwaralaba jangan menggantungkan segalanya pada upaya pewaralaba. Contohnya, soal promosi dan akuisisi pelanggan baru di pasar, terwaralaba harus berinisiatif mencari media promosi lokal untuk menggenjot penjualan. Antara lain, melakukan cobranding dengan mitra lokal dan promosi gabungan.

Bila diamati, pembeli waralaba yang sukses rata-rata memang orang yang kreatif dan mencoba mencari celah-celah promosi di wilayahnya meski hal itu tak diatur pewaralaba. Terwawaralaba yang sukses harus mencari solusi kreatif terhadap persoalan pasar di wilayahnya. Sebab, bagaimanapun, dia lebih tahu soal pasar di wilayahnya ketimbang pewaralaba.

Contoh gampangnya, ia lebih tahu radio lokal mana yang tingkat pendengarnya paling massif untuk target pasar yang dituju. Jadi, dalam promosi, ia tak melulu menggantungkan program promosi nasional yang dilakukan pewaralaba. Tak ada ruginya kreatif dan agresif mengembangkan bisnis waralaba. Dunia mencatat, banyak terwaralaba yang sangat sukses sehingga kemudian mengambil alih perusahaan pewaralabanya. Sejarah McDonald's dan Glorea Jeans Coffe sudah membuktikannya.

Tabel:
Pertanyaan Penting kepada Pemilik Waralaba
- Berapa investasi awal secara keseluruhan yang dibutuhkan termasuk modal kerja dan fee waralaba?
- Berapa lama payback period-nya (berdasarkan EBITDA: artinya tidak memperhitungkan bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi)?
- Berapa target penjualan per tahun untuk mencapai payback period tersebut?
- Target ini didukung atau dihasilkan dari evaluasi terhadap kinerja historis gerai pewaralaba yang ada ataukah tidak? Asumsi-asumsi apa yang digunakan dalam pencapaian payback period tersebut (biaya sewa, listrik, telepon, gaji karyawan, dsb.)?
- Dari pembeli waralaba yang ada, berapa tahun rata-rata bisa balik modal? Yang tercepat berapa tahun?
- Adakah pembeli waralaba yang gagal? Kenapa?
- Berapa rata-rata keuntungan bulanan gerai waralaba yang sudah ada?
- Bolehkah kita melakukan studi banding ke beberapa gerai terwaralaba?

Pertanyaan Penting kepada Investor yang Lebih Dulu Membeli Waralaba yang Sama
- Puaskah Anda terhadap kinerja bisnis waralaba yang Anda beli dan pemilik waralabanya? Kenapa?
- Berapa lama Anda bisa mencapai return on investment? Apakah itu sesuai dengan target?
- Berapa kisaran pendapatan Anda dari bisnis waralaba ini dan apakah itu sesuai dengan ekspektasi Anda?
- Apakah master franchise menyediakan pelatihan memadai buat Anda sebelum bisnis dimulai? Adakah biaya atau fee tak terduga yang ditarik pewaralaba?
- Apakah teritori yang diberikan kepada Anda cukup memadai untuk mewujudkan target Anda? Apa saja aturan yang bagi Anda memberatkan yang diwajibkan pemilik waralaba?
- Apakah pemilik waralaba benar-benar memberikan dukungan promosi dan periklanan memadai?
- Seberapa serius pemilik waralaba membantu Anda mencapai sukses?
- Anda sendiri sebelumnya berlatar belakang apa?

Sumber: SWA
Read more...

Lika-liku Memburu Brand yang Layak Di-franchise-kan

Oleh : Eva Martha Rahayu

Waralaba Bakso Kota dan Purwacaraka Music Studio merupakan contoh kisah sukses sistem waralaba melalui perantara. Bagaimana mengendus sejumlah brand yang berpotensi diwaralabakan?

Kalau saja Nurcholish tidak merayu Cak Man (pemilik Bakso Kota) untuk mewaralabakan bisnisnya, bisa jadi merek bakso asal Malang cuma jago kandang. Tidak bisa dipungkiri, berkat jasa Nurcholish sebagai konseptor waralaba dalam meyakinkan pedagang bakso itu, jaringan Bakso Kota terus ekspansi di luar Kota Apel. Mulai dari sekitar Jakarta (Depok dan Plasa Semanggi), Yogya, sebentar lagi buka di Banjarmasin dan Tebet (Jakarta). Tidak mustahil jika brand itu mulai melekat kuat di benak para penggemar bakso beberapa daerah.

Nurcholish bercerita ihwal ia kepincut mempromosikan Bakso Kota. Bermula dari kebiasaannya menyambangi istri yang tengah kuliah di Malang setiap 20 hari sekali, ia selalu menyempatkan mampir makan di Bakso Kota di Jl. Kedaung, Malang. Ia merasakan keunikannya dalam citarasa, tempat dan pelayanan warung bakso yang selalu ramai pembeli itu. Tanpa mau menunda waktu lebih lama, ia pun nekat berkenalan dengan si empunya Bakso Kota dan keluarganya. Lagi-lagi dengan keberaniannya, ia pun melontarkan gagasannya agar Bakso Kota diwaralabakan.

Bagaimana tanggapan Cak Man? "Mulanya yang bersangkutan ketakutan dengan ide itu. Soalnya ia pernah tertipu," ujar Nurcholish mengenang saat-saat pendekatan dengan Cak Man sekitar Juni 2004. Toh, Nurcholish pantang menyerah. Jika sebelumnya 20 hari sekali mengunjungi Bakso Kota, frekuensinya lalu ditingkatkan menjadi dua minggu sekali untuk kembali meyakinkan pengusaha bakso itu.

Ujung-ujungnya, Cak Man tak kuasa lagi menolak.
"Akhirnya saya diberi kesempatan buka Bakso Kota di Depok. Cabang ini merupakan prototipe untuk gerai waralaba Bakso Kota," Nurcholish menjelaskan. Jadi, ia butuh waktu sekitar tiga bulan untuk meyakinkan Cak Man supaya mewaralabakan Bakso Kota.

Nurcholish punya jurus sendiri untuk menepis rasa bimbang Cak Man. "Saya coba yakinkan Pak Abdurrahman Toekiman (Cak Man). Meski sudah terkenal di Malang, alangkah baiknya ekspansi ke kota lain dengan sistem waralaba. Selain itu, saya terangkan bahwa banyak para pakar pemasaran yang yakin kalau waralaba adalah konsep bagus dan bisa menyerap tenaga kerja banyak," ungkapnya. Katakanlah untuk satu gerai, kita sudah mempekerjakan lima tenaga kerja. Menurutnya, usaha mikro bisa menjadi landasan pemerintah kita. Ini terbukti saat krismon, justru yang bertahan adalah UKM.

Tidak hanya Nurcholish yang butuh waktu untuk meyakinkan pemilik merek/usaha. Koma Untoro umpamanya, harus bersabar menunggu beberapa bulan agar musisi Purwacaraka bersedia mewaralabakan sekolah musiknya. "Ketika saya datang tahun 2002 dengan mengusung konsep waralaba, gayung memang bersambut. Tapi, kami butuh waktu untuk proses penggodokan konsep lebih matang," ujar konseptor franchise Purwacaraka Music Studio (PMS) itu.

Diakui Koma, awalnya Purwacaraka kurang optimistis. Alasannya tidak memiliki banyak waktu untuk mengelola dan tidak begitu paham seluk-beluk bisnis dengan pola waralaba. Kendati baru mulai, bukan hambatan bagi PMS untuk segera mengepakkan sayap. Makanya, meski baru digodok beberapa bulan, konsep waralaba PMS segera ditawarkan ke investor. Tergolong berani memang. Hasilnya? Ternyata, tahun pertama cukup berat untuk menjaring pemilik modal. Alhasil, pertumbuhan gerai melambat.

Pada tahun pertama PMS cuma mampu membuka 10 gerai. Setahun kemudian, tepatnya akhir 2003 -- setelah ramai program reality show menyanyi di TV seperti Akademi Fantasi Indosiar dan Indonesian Idol, jumlah peserta PMS langsung melejit 50%. Selain itu, penambahan gerainya pun berlangsung cepat.
Kini, PMS telah memiliki 50 gerai, dan tiap gerai mempunyai rata-rata 300 peserta kursus. Intuisi bisnis Koma dan Nurcholish cukup tajam. Koma sukses mengusung konsep waralaba PMS.

Demikian pula Nurcholish dengan bendera Bakso Kota yang dikibarkannya. Bagaimana mereka melihat peluang bahwa suatu usaha layak diwaralabakan? "Saya melihat waktu itu belum ada sekolah musik yang berkembang pesat. Rata-rata penyelenggaranya individu dan institusi yang terkenal cuma Yamaha," tutur Koma. Dan, pilihan Koma jatuh pada Purwacaraka bukan asal tunjuk. Pertimbangannya, Purwacaraka merupakan figur yang masih disanjung dan kondang reputasinya. Sebagai musisi, kelebihan Purwacaraka adalah dibekali latar belakang pendidikan akademis yang ciamik, yaitu sarjana dari Institut Teknologi Bandung. Ini mampu menepis citra negatif, pemusik kebanyakan orang jalanan.

Selain nama besar Purwacaraka, kelebihan lain PMS, "Komitmen tinggi si pemilik terhadap pendidikan musik di Tanah Air, khususnya untuk anak-anak," kata Koma yang juga tercatat sebagai mentor Entrepreneur University milik Lembaga Pendidikan Primagama itu. Nilai tambah lainnya, tingginya jam terbang yang dimiliki Purwacaraka di bidang musik. Bagi Koma sebuah waralaba harus besar dulu untuk dikenal orang. Caranya mesti membuka cabang sebanyak-banyaknya. PMS pertama kali dibuka 15 tahun lalu di Jl. Sriwijaya 44 Bandung.

Sementara itu, Nurcholish mengungkapkan, ada beberapa persyaratan usaha agar layak diwaralabakan. Pertama, usaha itu harus unik atau memiliki karakteristik. "Saya yakin Bakso Kota mempunyai persyaratan itu. Sebab, bakso yang dikenal di masyarakat adalah bakso Solo (bakso ditambah mi atau bihun). Sedangkan kekhasan Bakso Kota ini berasal dari Malang, yang ada pangsit gorengnya," ia menerangkan.

Perbedaan Bakso Kota dan bakso Malang yang banyak beredar: Bakso Kota dominan bahan pangsit (kulit pangsit), sedangkan bakso Malang mungkin hanya lembaran pangsit digoreng yang diberi sedikit daging. Yang jelas, ada beberapa jenis pangsit di Bakso Kota. Sebut saja pangsit gorengan panjang, gorengan usus, plus gorengan mekar. Sebenarnya, antara gorengan panjang dengan gorengan mekar itu sama (isi dan kulit pangsitnya sama). Hanya bentuknya yang berbeda. Memang, di Malang jenis pangsit ini sudah jamak. Namun, di Jakarta dan sekitarnya, sulit ditemukan pangsit gorengan panjang. Itulah prinsip dasar yang membedakan Bakso Kota dari bakso Malang secara umum.

Kriteria kedua, usaha itu bisa diduplikasi. Jadi, Bakso Kota yang ada di Depok dan Malang harus sama baik dalam hal rasa, penyajian maupun harga. Itulah sebabnya, untuk menyeragamkan, cabang di luar Malang selalu dikirimi bumbu dan saus racikan dari kota dingin itu. Adapun untuk pembuatan baksonya cukup dilakukan transfer knowledge.

Baik Koma maupun Nurcholish mempunyai pola kerja sama sendiri dengan pemilik merek. "Pola kerja sama kami saling menguntungkan dengan bagi hasil. Tidak ada aturan atau negosiasi khusus. Masing-masing memiliki tugas yang berbeda. Saya lebih banyak menjalankan pemasaran," ujar Koma yang ogah buka kartu soal bagi hasilnya lebih rinci. Akan tetapi, ia mengakui biaya kursus siswa PMS lebih mahal 40% dibandingkan dengan Sekolah Musik Yamaha. Meski demikian, pihaknya tidak gentar menghadapi ketatnya persaingan. Pasalnya PMS, sebagaimana diklaim Koma, unggul dalam aktivitas sering menggelar konser yang melibatkan para siswa PMS dan mengundang public figure.

"Setelah konsep waralaba jalan, saya menjadi tim pemasaran dan pengembangan. Ada pembagian persentase antara Pak Abdurrahman sebagai pemilik dan saya. Untuk bagi hasil franchise fee saya mendapat 30% dan Pak Abdurrahman 70%. Sedangkan untuk royalty fee saya dapat 20% dan pemiliknya 80%," papar Nurchoslih berterus terang mengenai pola kerja samanya dengan juragan Bakso Kota.

Adapun besarnya fee royalti yang berlaku saat ini: 5% omset penjualan per bulan. Untuk fee waralaba ada tiga tipe yang kisarannya Rp 30-90 juta untuk masa kontrak 3-5 tahun. Setelah itu dapat diperpanjang kembali.

Sejatinya, di luar Bakso Kota dan Purwacaraka Music Studio, masih banyak merek lain yang layak diwaralabakan. Menurut Peter Yunkim Gunawan saat ini ada tiga pemain lokal yang patut dijual secara franchise. "Contohnya masakan Cina dari Tawan Restaurant, masakan Jepang ala Ichiban Sushi, dan Scoops Ice Cream," kata konsultan waralaba Young & Kim Consultant itu dalam jawaban e-mail-nya memproyeksikan. Ketiga usaha makanan itu, di mata Peter masing-masing memiliki kelebihan.

Peter menerangkan, Tawan Restaurant mengawali bisnisnya pada 1996 di Megamal Pluit. Waktu krismon, banyak pengelola resto yang rontok, tapi Tawan tetap bertahan. Setiap membuka cabang tak pernah sepi pengunjung. Beberapa lokasi gerai cabangnya ada di Mal Taman Anggrek, Citraland dan Plaza Setiabudi. Untuk menu resto Cina berkualitas, harga tarif makanan Tawan dinilai Peter relatif murah. Dan, makanan andalannya aneka bubur. Yang menarik, hingga sekarang pemilik resto itu belum berniat mewaralabakan, padahal sudah banyak calon investor yang mengincar.

Cikal bakal bisnis Ichiban Sushi, sebagaimana dituturkan Peter, dirintis dari food court di Plaza Senayan. Resto yang melangkah sejak tahun 1996 itu terkenal dengan harga terjangkau. Meski dibuat oleh orang lokal, kualitas sushi yang ditawarkan Ichiban Sushi tak kalah dari ramuan chef asli Jepang. Sementara itu, Scoops Ice Cream memulai bisnisnya dari Jl. Barito, Kebayoran Baru. "Suasana cozy dan citarasa es krimnya khas, sehingga sering orang mengira itu produk impor. Pemiliknya tengah menyiapkan diri untuk terjun ke waralaba, lantaran animo calon investor sangat tinggi," ungkap Peter.

Sementara itu, berdasarkan hasil survei SWA, selain ketiga brand yang disodorkan Peter, ada beberapa merek lain yang layak diwaralabakan. Semisal Oil Mart (ritel oli), Gado-gado Boplo (restoran), ACI Ministore (minimarket 24 jam), Eazy Rent A Car (rental mobil), Beautika (restoran), Sekolah Catur Utut Adianto (pendidikan), Natasha Skin Care (klinik kecantikan), dan Juliana Jaya (kursus menjahit).
Siapa berminat mewaralabakan?

Kamis, 24 November 2005
Read more...

Pahami Hak dan Kewajiban Dalam Bisnis Waralaba

Monday, July 18, 2005

Waralaba menyimpan potensi konflik, kendati bisnis ini diyakini masih menjadi ladang usaha yang paling menarik. Oleh karena itu, baik franchisee maupun franchisor harus memahami dan melaksanakan apa yang tertuang dalam kontrak antara kedua pihak.

Masih lekat di ingatan, Es Teller 77 mengebrak bisnis waralaba lokal. Walaupun Es Teller 77 kini tidak seramai dulu, jaringan itu sudah go international dengan membuka cabangnya di salah satu negara bagian Australia, Singapura dan Malaysia. Bisnis waralaba lokal itu kemudian disusul oleh ayam bakar Wong Solo dan masih banyak lagi.

Walaupun pada akhirnya bisnis itu tutup di beberapa tempat dan buka baru di tempat lain, usaha waralaba terutama yang bergerak di bidang ritel untuk makanan dan minuman, memang seakan tidak ada berakhir. Bahkan di saat krisis.
Bisnis waralaba diyakini masih akan menjadi usaha yang paling menarik, terutama di sektor ritel. Tapi permasalahan yang muncul tampaknya selaras dengan perkembangan tersebut.

Simak saja di beberapa pengadilan seperti Jakarta dan Surabaya, mencatat puluhan kasus perdata tersebut. Maklum, bisnis yang menyangkut hak cipta tersebut masih relatif baru di Indonesia. Karena bisnis ini hanya menjual sistem dan merek, kekisruhan pun sangat wajar terjadi.

Hal-hal yang perlu diperhatikan bagi pebisnis waralaba ini sebenarnya cukup banyak. Tapi ada dua hal penting yang menurut pakar waralaba Amir Karamoy harus mendapat penekanan. Yakni manajemen hubungan atau franchise relationship management dan marketing franchise management.

Waralaba pada prinsipnya adalah hak atas sistem yang bisa dijual kepada pihak lain. Jadi, manajemen di sini akan menjadi baik apabila si pembeli franchise dan franchisor saling memperhatikan hubungan antarkeduanya yang menyangkut hak dan kewajiban. Misalnya kemampuan mengendalikan hubungan sesuai dengan harapan kedua pihak. Sedangkan hak dan kewajiban biasanya selalu dituangkan dalam suatu perjanjian.

Amir menekankan pentingnya untuk mewaspadai penyimpangan atas hal-hal yang sudah disetujui bersama. Seperti janji untuk memberikan training setiap tiga bulan sekali. Jika hal tersebut tidak dipenuhi maka akan timbul masalah. Juga kewajiban membayar royalti yang tidak tepat waktu. Memang, penyimpangan terhadap hal-hal yang sudah disepakati tersebut tidak selalu menimbulkan masalah karena adanya toleransi untuk satu hal dan hal lainnya.

Bisnis waralaba ini sering menimbulkan konflik, karena hal-hal yang sudah diperjanjikan, salah satu pihak ada yang tidak memenuhi. Misalnya sudah dituliskan bahwa setiap tiga bulan sekali pihak franchisor akan melakukan inspeksi dalam hal pembukuan atau training misalnya. Demikian sebaliknya pihak franchisee tidak memenuhi kewajiban membayar royaltinya.

Jadi, kata Amir, seyogyanya masing-masing pihak tepat waktu. Kalau tidak, harus dijelaskan alasannya, ujarnya.Hal lain yang seringkali menjadi konflik adalah pihak franchisor kabur, atau pihak franchisee yang mengganti merek sehingga akan terhindar dari kewajiban membayar fee royalti.
Manajemen pemasaranAmir selanjutnya mengemukakan bahwa hal yang penting diketahui pebisnis waralaba adalah manajemen pemasaran waralaba. "Ini hal yang baru di Indonesia," kata Amir. Sehingga, perlu dikembangkan pemahaman yang baik.

Dalam marketing franchise ini, si pemasar harus pandai mencari franchisee dan memiliki keahlian memadai di bidang franchise. Misalnya, pemasar harus tahu berapa tahun si franchisee akan menikmati balik modalnya, atau berapa return yang akan diterimanya setiap tahun.Si pemasar juga harus dituntut untuk mengetahui analisis lokasi yang konon 60% sangat menentukan keberhasilan bisnis tersebut. Jadi, pemasar harus memiliki pengetahuan yang banyak tentang bisnis tersebut, selain harus paham terhadap produk yang ahrus dijualnya itu sendiri.

Di Indonesia, Amir menyebut keahlian di bidang franchise ini masih langka. Sehingga, dia menekankan pentingnya pengetahuan tentang bisnis waralaba ini dikembangkan. Caranya? sebagai sosok yang selalu bergerak di bidang waralaba, pihaknya memiliki kewajiban untuk membantu mengembangkan pemahaman tentang bisnis itu, melalui berbagai training khusus tentang marketing franchise dan franchise relationship.

Saat ini, bisnis waralaba yang paling ramai masih di bidang ritel terutama makanan, minuman dan cafe. Namun, kini juga mulai berkembang untuk bidang kesehatan seperti apotik, rumahsakit/klinik 24 jam dan optik.Akhir tahun lalu, pertumbuhan bisnis waralaba cukup bagus, dengan franchise lokal tumbuh lebih besar dibandingkan waralaba asing, dengan perbandingan pertumbuhan 14,2%:9,5%. Namun, tren ke depan, pertumbuhan asing tahun ini diperkirakan akan lebih cepat ketimbang lokal.

Hal itu, tidak lain karena pengusaha pendukung bisnis waralaba untuk lokal adalah pengusaha kelas menengah kecil. Sedangkan untuk franchise asing didukung oleh pengusaha besar yang sarat dengan modal besar, ketersediaan dana yang cukup dan sumber daya manusia (SDM) yang lebih baik.Saat ini saja, setidak ada beberapa pengusaha yang menguasai paling tidak empat franchise untuk bidang berlainan. (am)

Sumber: SMFranchise
Read more...

Menjadi Entrepreneur: Siapa Takut?

Meski sudah ada SOP-nya, jiwa entrepreneurship tetap dibutuhkan.
Apa saja rahasia menjadi ter waralaba yang sukses?

Tak disangka, saat antre mengambil uang pensiun di sebuah bank, seorang Asep Gosiman justru menemukan peluang bisnis yang luar biasa besar.

Ia bertemu kawan lamanya, sesama pensiunan (eks) Bank Bumi Daya (BBD) yang berhasil menjalankan bisnis waralaba Indomaret. "Biasalah, berawal dari bertanya kabar, eh, malah dapat inspirasi bisnis,"kenang Asep.

Pertemuan tahun 2000 itu membuat niat mantan wakil kepala BBD cabang Tokyo, Jepang, ini untuk menjadi entrepreneur makin berkobar. Asep pun menghubungi PT Indomarco Prismatama (IP), mengutarakan keinginannya untuk menjadi ter waralaba. Setahun kemudian, setelah menggelontorkan dana Rp825 juta untuk menyediakan lokasi, peralatan, serta membayar segala macam fee dan perizinan, gerai Indomaret milik Asep pun beroperasi di kawasan Cijantung, Jakarta Timur.

Menurut Asep, menjalankan bisnis waralaba ternyata mudah. Pasalnya, IP memberi standard operating procedure (SOP) yang mudah diikuti, seperti semua sistem operasi terpusat, terpadu, terintegrasi, dan online. Sebagaimana ditegaskan Markus Hendarto, manajer senior pengembangan bisnis dan waralaba PT Indomarco Prismatama, "Paket sistem yang kami berikan sudah teruji selama lebih dari sepuluh tahun." Ketika berdiri pada 1988, lanjut Markus, Indomaret belum menganut sistem waralaba. Baru pada 1997 mereka resmi me waralaba kannya.

Selain itu, Asep merasa diuntungkan dengan sistem one day service untuk pengiriman barang: pagi pesan, sore barang sampai di toko. "Saya dulu pernah berdagang kelontong. Jadi, tahu persis repotnya menyediakan stok barang, memberi harga, men-display toko, dan sebagainya," urai Asep. Ia sadar, bisnis ritel amat bergantung pada pasokan barang. Kalau barang yang dicarinya tidak ada, konsumen dengan mudah melenggang ke toko lain.

Sistem waralaba juga membuat upaya pengembangan bisnis menjadi lebih cepat. "Dengan sistem waralaba, Indomaret bisa mengembangkan usaha sekaligus mengajak masyarakat menjadi entrepreneur," kata Laurensius Tirta Widjaja, direktur operasional PT Indomarco Prismatama. Saat ini Indomaret memiliki 1.146 gerai, dengan 536 di antaranya berbentuk waralaba.

Lain lagi pengalaman Antarina S.F. Amir. Pemilik lisensi dan managing director High Scope (HS) Indonesia ini merasakan mudahnya berbisnis dengan sistem waralaba. Pada 1996 ia memboyong HS ke Indonesia dengan membeli hak waralaba -nya dari Singapura, dan empat tahun kemudian Antarina memperoleh master lisensi HS langsung dari AS. Dengan begitu, ia berhak me waralaba kan HS untuk kawasan Asia Pasifik. "Tahun 1996 itu saya mengawalinya lewat satu preschool di Pondok Indah dengan 100 murid," kenang Rina. Kini, HS memiliki tujuh sekolah (TB Simatupang, Alfa Indah, Kelapa Gading, Kuningan, Bintaro, Pluit, dan Medan) dengan 1.500-an murid.

Sementara itu, Sukyatno Nugroho, preskom PT Top Food Indonesia, menunjukkan fakta bahwa Es Teller 77 menjadi satu-satunya waralaba lokal yang memiliki 252 gerai, tak cuma di Indonesia tetapi juga di Singapura (8 gerai), Malaysia (1), dan Australia (3). "Kami menawarkan jaringan pemasaran yang lebih luas," tutur juragan Es Teller 77 ini.

McDonald's Indonesia buka suara soal rahasia keberhasilan mereka. "Kunci sukses owner operator McDonald's (sebutan mereka untuk waralaba --Red.) ada pada keseriusan pemilihan ter waralaba dan kapabilitas mereka untuk menerapkan sistem yang sudah distandarisasikan," ungkap Rini T. Wardhani, communication manager PT McDonald's Indonesia.

Keseriusan dalam pemilihan ter waralaba memang bukan main-main. "Kami selalu melakukan seleksi terhadap calon ter waralaba, karena ibaratnya kami akan hidup bersama selama lima tahun," ucap Markus. Ia menunjukkan, proses seleksi sudah terjadi sejak calon ter waralaba memenuhi kriteria persyaratan dan menerima paket sistem.

Jangan Mudah Tergiur
Sejatinya, masih banyak "Asep" lain yang ingin menjadi entrepreneur dalam waktu singkat. Caranya, paling mudah ya lewat waralaba. Di sini ter waralaba tinggal menjalankan segala "petuah" agar bisnis bisa berjalan lancar.

Namun, pada prakteknya, SOP tak serta merta harus selalu diikuti secara zakelijk. Dengar kata Antarina, "Meski dalam sistem waralaba semua aturan sudah baku, tetap dibutuhkan jiwa entrepreneurship." Maksudnya, ter waralaba juga harus jeli melihat kebutuhan pasar. Ia bercita-cita mengindonesiakan HS dengan menambah beberapa sistem dan prosedur agar penyelenggaraan sekolah bisa lebih efektif.

Anang Sukandar, ketua Asosiasi Franchise Indonesia, mengingatkan calon ter waralaba agar tak terbuai oleh janji-janji muluk yang diberikan pe waralaba. Lanjut dia, sebaiknya si calon secara cermat menganalisis latar belakang perusahaan pe waralaba. "Jangan cuma tergiur untungnya," kata Anang.

Asep pun mengerti. Itu sebabnya, sebelum bergabung dengan Indomaret, ia "berguru" kepada rekannya yang sudah lebih dulu bergabung. "Alasan saya memilih waralaba adalah untuk menapaki bisnis dengan risiko kegagalan minimum," ungkap Asep. Dia tak menampik jika sebagai pengusaha juga berharap mendapat keuntungan dalam waktu tak terlalu lama.


Menurut perhitungan pihak Indomaret, para ter waralaba umumnya punya payback period 3,5 tahun. "Setelah empat tahun bergabung, satu gerai saya mampu memberikan keuntungan Rp500 juta," kata Asep, bangga. Padahal, ia memiliki tiga gerai lain. Nikmat, bukan?

Lima Jurus Sukses Ber waralaba:
1. Cari informasi tentang bisnis yang akan dimasuki, termasuk prospek bisnis, royalty fee, atau annual fee.

2. Jangan cepat percaya dengan tawaran yang diberikan pe waralaba. Apalagi jika tergiur oleh untungnya saja.

3. Cari tahu reputasi bisnis pe waralaba. Banyaknya ter waralaba yang bergabung bukan berarti perusahaan tersebut otomatis mempunyai kinerja yang bagus pula.
4. Mampu menjadi inovator. Tidak sekadar menjalankan SOP, tetapi juga harus jeli melihat peluang.

5. Jangan sekadar menaruh investasi pada bisnis waralaba, tetapi tidak ada usaha untuk mengembangkannya. Komitmen, kerja keras, dan pencapaian target juga merupakan keharusan.

Sumber: Warta Ekonomoi (Disarikan dari wawancara)
ARI WINDYANINGRUM, DIVERA WICAKSONO, EVI RATNASARI, DAN HANDEN FEBRYANTO
Read more...

Paulus Indra, Waroeng Podjok dan Waralaba

Monday, February 28, 2005

PAULUS Indra (61) tertawa lepas tatkala ditanya mengapa ia mematok harga yang tinggi untuk hampir semua jenis makanan di Waroeng Podjok. Harga yang tinggi itu tampak jika dikomparasi dengan harga makanan di restoran-restoran menengah ke atas, termasuk dari franchise asing di sejumlah pusat perbelanjaan.

Indra menyebutkan, dari aspek harga memang benar ia mematok angka relatif tinggi. Namun, ia mengingatkan, ada aspek lain yang mestinya menjadi tema, yakni betapa sebuah gagasan bernas yang ditopang oleh kerja keras bisa melahirkan profit yang melegakan.

Ia menuturkan, tatkala hendak melahirkan Waroeng Podjok, hampir sepuluh tahun silam, ia berangkat dari pemikiran sederhana. Mengapa negara adidaya Amerika Serikat mampu melahirkan banyak franchise atau waralaba yang kemudian mendunia. Amerika melepas resto ayam goreng sampai ke makanan dengan penekanan pada daging bakar. Dan, rata-rata resto seperti itu mendapat sambutan hangat pasar.

Mengilapnya bisnis franchise Amerika tak lepas dari image building yang bagus, reputasi, manajemen yang hebat, serta mutu yang terjaga. "Sejumlah restoran berlabel franchise dari Hongkong, Singapura, dan Republik Rakyat China juga sukses melebarkan sayap usahanya ke berbagai negara, termasuk Indonesia," ujar Indra, Sabtu (26/2).

Indra berpikir, Indonesia juga punya banyak jenis masakan yang lezat dan cocok untuk lidah antarbangsa, sebutlah sop, soto, nasi goreng, dan sate (dengan beberapa variannya). Masih banyak makanan khas yang menjadi tipikal Indonesia, misalnya ikan bakar (dengan sambel khasnya), gado-gado, dan beberapa jenis sayuran. Makanan-makanan dan minuman ringan juga amat variatif.
Dari pemahaman ini Indra mendapat gagasan membuka warung dengan menjual makanan yang menjadi tipikal Indonesia. Tetapi, ia tidak mau membuka warung di rumah, ruko, atau bahkan di kaki lima karena tidak banyak memberi nilai tambah.


Ia kemudian membuka Waroeng Podjok di Plaza Senayan delapan tahun silam. Dan, agar muncul impresi Indonesia yang pekat, interior warung ia desain sedemikian rupa sehingga benar-benar bersuasana Indonesia tempo doeloe. Kursi, meja, serta perangkat makan ia beli pada siapa saja yang punya agar warungnya benar-benar mewujud dalam suasana masa silam.

Aksesori ruang warung ia beri perhatian lebih sehingga muncul iklan-iklan abad ke-19, perangkat radio, terompet, suling tahun 1900, setrika (menggunakan arang), stoples tahun 1920, sepeda, dan alat masak. Bentuk majalah dan koran zaman dulu juga ia tampilkan di sana. Misalnya, gambar iklan susu tahun 1919, iklan bir tahun 1930, dan sejumlah iklan rokok yang terkenal tahun 1946.

"Untuk mendapatkan itu semua, saya kerja keras. Berbulan-bulan saya datang ke rumah-rumah warga. Saya cari orang-orang yang menyimpan barang-barang antik, koran, dan majalah tempo doeloe. Syukur banyak warga membantu saya," tutur Indra.

Ujar Indra, jangan meremehkan barang tua itu. Harga selembar iklan rokok, sebutlah misalnya Roko Prijaji, ia beli Rp 3 juta. Ketika ia hendak beli lagi iklan yang sama, setahun kemudian, harganya sudah melonjak menjadi Rp 17 juta per lembar. Iklan Amstel Bier yang dulu hanya Rp 2 juta per lembar, kini menjadi Rp 13 juta per lembar.

Langkah berikutnya, ia menghimpun segenap jago masak berbagai masakan Indonesia untuk berlabuh di warungnya. Warung pertama di Plaza Senayan amat sukses sehingga ia kemudian membuka beberapa warung dengan tema yang sama di beberapa plaza lainnya. Indra kemudian lebih dikenal sebagai usahawan yang dapat membawa makanan khas Indonesia, atau beberapa jenis makanan rumahan ke plaza dengan harga yang benar-benar plaza.

INDRA sendiri kemudian bisa menerima mengapa publik lebih mengenal dia sebagai usahawan warung makanan Indonesia di plaza. Padahal selain Waroeng Podjok, ia mempunyai sejumlah kafe yang juga tidak kalah atraktifnya. Ia, misalnya, membuka Cafe Wien di beberapa plaza yang bersuasana Austria. Ia mempunyai Cafe Tator yang lebih menekankan pada "warung kopi" di plaza.
Timebreak dan Patio Cafe yang lebih dekat ke anak muda, dan Mario’s Cafe yang lebih pas untuk masyarakat kelas ekonomi ke atas, juga ia hadirkan.

Selain berbisnis kafe, pria kelahiran Bengkulu 14 Oktober 1944 ini juga adalah Direktur Utama Puri Tur, sebuah perusahaan operator tur dan pelayanan travel yang cukup dikenal dalam 30 tahun terakhir.

Setelah bisnis kafe dan travel-nya berjalan baik, Indra ingin melebarkan sayap usahanya dengan menekuni bisnis waralaba di dalam dan luar negeri. Untuk tahap pertama, Cafe Tator, Cafe Wien, dan Waroeng Podjok, ia lepas ke pasar. Para investor ternyata berminat sehingga sudah ada sejumlah orang yang menggunakan nama-nama warung dan kafe tersebut dalam konteks waralaba.

Di antara peminat tersebut, ada yang membuka tiga kafe waralaba di Grand Indonesia (Hotel Indonesia, yang kini tengah dibangun).
"Sambutan publik cukup baik, dan saya berharap dalam waktu dekat investor di luar negeri, misalnya Hongkong, Singapura, Kuala Lumpur, negara-negara Timur Tengah, dan Amerika Serikat menyambut bola yang saya lepas," tutur Indra. Ia pun menaruh asa, tahun ini investor luar negeri sudah mulai menaruh minat terhadap franchise-nya dan kelak, ia dapat meraih hasil yang optimal.

Jika waralaba ini sukses, menurut Indra, bukan saja ia akan mendapat nama, melainkan Indonesia juga mendapat kredit sebab minuman dan makanan-makanannya yang lezat jadi lebih dikenal publik luar negeri.

Istrinya, Lucy, dan tiga anaknya (Mario, Marco, dan Maria) yang sudah berangkat dewasa menjadi tulang punggung bisnis Indra. "Saya happy, mereka sudah mandiri dan enak diajak diskusi," ujar Indra. Di sela-sela kesibukannya, Indra suka menyempatkan diri berolahraga dan menekuni hobinya di bidang otomotif.

Kompas, Senin, 28 Februari 2005
(Abun Sanda)
Read more...

Tangan Dinginnya Bikin Kinclong Indomaret

Thursday, February 17, 2005

Oleh : Henni T. Soelaeman

Sebagai profesional, ia mendapat kepercayaan luar biasa dari Grup Salim. Di tangannya, jaringan ritel Indomaret menggurita dengan pola waralaba.
Apa sih kehebatan Sinarman?

"Selamat ya Pak, semoga Indomaret tambah sukses," begitu salam puluhan wartawan termasuk Darandono dari SWA, yang siang itu menghadiri peresmian gerai ke-1001 Indomaret di kawasan Klender, Jakarta Timur, 13 Desember 2004. Lelaki paruh baya yang dibalut kemeja batik itu tersenyum sumringah. "Terima kasih. Peran masyarakat juga ikut andil membesarkan Indomaret," kata Sinarman Jonathan, CEO PT Indomarco Prismatama (IP), perusahaan yang memayungi Indomaret. Sepanjang siang yang cukup terik itu, ia tak henti menebar senyum kepada setiap orang yang menyalaminya.

Sinarman memang patut berbahagia. Angka 1001 bukanlah sekadar menerangkan jumlah yang banyak. Melainkan juga merupakan bukti proses panjang perjalanan sebuah jaringan bisnis ritel di Indonesia. Dan, sebuah pencapaian prestasi yang luar biasa bagi industri ritel di Tanah Air.

Bagi Sinarman sendiri, keberhasilan Indomaret tidak berhenti di angka 1001. Angka itu akan terus bergulir, mengalir. "Tahun 2005 ini, kami mencanangkan menambah 600 gerai," ungkapnya. Target pengembangan ini masih fokus di wilayah Jawa Barat, Jawa Timur dan DKI Jakarta. Toh, tidak menutup kemungkinan mengepakkan sayap Indomaret sampai luar Jawa. "Kami telah melakukan penjajakan, tetapi belum bisa memastikan apakah bisa menjangkau luar Pulau Jawa,? sambung Sinarman.

Menurutnya, ke depan, pola pengembangan dengan franchise atau waralaba akan lebih digalakkan karena mampu mempercepat proses pertumbuhan. Sekarang, dari total 1001 gerai Indomaret, 50% dikelola sendiri dan 50% dikembangkan dengan pola waralaba. "Paling tidak, tahun 2005 jumlah franchise Indomaret harus sudah lebih dari 50%," katanya. Dengan target penambahan 600 gerai tersebut berarti sekitar 300 dikembangkan dengan pola waralaba dan sisanya dibangun dengan modal sendiri.

Diakui Sinarman, untuk membiakkan Indomaret, sampai saat ini masih berpegang pada pola on store (mengembangkan toko sendiri) dan waralaba. "Kami belum ada rencana mengembangkan pola operator mandiri. Strategi Indomaret akan tetap fokus pada full waralaba,? katanya. Tiap perusahaan memang punya cara dan strategi sendiri untuk menumbuhkembangkannya. Sinarman menilai, pola waralaba boleh dikatakan sebagai tolok ukur keberhasilan Indomaret.

Dari 1001 gerai, separuhnya dikembangkan dengan pola waralaba. Ini menunjukkan, Indomaret memperoleh kepercayaan dari masyarakat atau investor. "Strategi ini yang akan terus kami jalankan. Kami tidak khawatir harus bersaing dengan pemain lain. Setiap pemain memiliki strategi, pangsa pasar, dan rezeki yang berbeda," Sinarman berujar.

Untuk mengejar target, IP tidak akan menurunkan fee waralaba supaya peminatnya antre. "Justru lebih memungkinkan bakal dinaikkan," kata Sinarman. Ia menilai, masalah yang dihadapi investor sejatinya bukan harga, tapi yang lebih penting prospek bisnis yang bisa dinikmati investor.

Sejak menggulirkan pola waralaba pada 1996, Indomaret memang bak primadona yang banyak ditaksir investor. Dengan omset rata-rata per gerai per hari mencapai Rp 7-9 juta, siapa yang tidak tergiur? Dengan perolehan omset itu, diperkirakan investasi untuk setiap gerai yang berkisar Rp 300-350 juta (belum termasuk properti) akan habis selama kurang-lebih tiga tahun. Sudah begitu, jualan yang ditawarkan menyangkut kebutuhan pokok sehari-hari yang memang semua orang perlu dan membutuhkan. Tak pelak, Indomaret terus menggeliat dan makin menggiurkan.

Tak heran, Sinarman begitu bergairah. Sampai-sampai ia meringankan langkahnya menghadiri peresmian gerai ke-1001. "Jarang sekali Pak Sin mau menghadiri pembukaan gerai," ujar Markus Hendarto, Manajer Senior Pengembangan Bisnis & Waralaba IP di sela-sela acara.

Keberhasilan Indomaret memang tak lepas dari tangan dingin Sinarman. "Peran Pak Sin sangat besar dalam memajukan Divisi Ritel Grup Salim meskipun harus dibantu orang-orang kepercayaannya," ungkap Pudjianto, mantan anak buah Sinarman di IP yang kini merentas karier sebagai COO PT Sumber Alfaria Trijaya.

Hanya saja, pria berperawakan sedang yang tampil cool ini tak menyukai publikasi. Alhasil, sosoknya nyaris tak tersentuh media. "Pak Sin memang tipe low profile dan tidak suka dipublikasi. Mungkin prinsipnya, publikasi atau tidak publikasi sama saja, yang penting kerja dan result-nya. Saya salut bila SWA bisa memublikasi Pak Sin, karena setahu saya Pak Sin termasuk salah satu orang yang menghindari media,” ungkap Sugiyanto Wibawa, mantan anak buah Sinarman di Grup Salim.

Siapa Sinarman Jonathan? Dari penelusuran SWA, memang belum ada satu media pun yang mengungkap sepak terjang insinyur teknik mesin ini. Ingar-bingar pemberitaan Indomaret rupanya tak sontak menjadikan Sinarman public figure. Seperti dituturkan di atas, sebagai komandan tertinggi IP pun ia jarang turun menghadiri pembukaan gerai Indomaret.

Pada pembukaan gerai ke-1001, ia hadir menebar senyum, sekaligus menyisakan pertanyaan: Apa kehebatan dia sehingga memperoleh kepercayaan dari Salim untuk mengendalikan roda IP?
Usai acara di Klender itu, Sinarman bak hilang ditelan bumi. Beberapa kali dihubungi, tak pernah ada jawaban. Permintaan resmi wawancara pun tak bersambut. Dari beberapa mantan anak buahnya, sepak terjang Sinarman dalam membesarkan Indomaret pun terkuak.

Menurut Josep Setiawan Edy, mantan Direktur Operasional IP, Sinarman adalah orang pertama di Grup Salim yang menangani perusahaan distributor. Ketika Grup Salim mengambil alih PT Pebapan (distributor farmasi) yang lantas diubah menjadi distributor consumer goods dengan bendera PT Indomarco Adiprima (IA), Sinarman melakukan pergeseran dari farmasi ke consumer goods. Padahal, saat itu Sinarman tidak punya bakat sama sekali di bidang trading tetapi mampu membawa perusahaan yang semula rugi menjadi menguntungkan. "Bukan hanya itu, Pak Sin juga berhasil memperluas jaringan distribusi itu dengan membuka cabang-cabang baru dan depo sehingga menjadi perusahaan distributor terbesar di Indonesia," tutur Josep yang kini Direktur Operasional PT Hero Supermarket

Memang, banyak yang menyindir bahwa keberhasilan Sinarman karena produk yang didistribusikan sebagian besar (95%) berasal dari sister company Grup Salim seperti mi instan (Indomie) dan minyak goreng (Bimoli) . "Tapi jangan salah, dalam hal ini diperlukan skill yang kuat untuk menajamkan jaringan distribusi di seluruh Indonesia, kata Josep. Sebab, distribusi produk-produk itu benar-benar sampai ke pedagang kecil yang dekat dengan end-user.

Selain itu, Josep juga menilai mantan atasannya itu mampu memilih dan menempatkan orang yang tepat, fokus pada pedagang sehingga mampu melakukan distribusi ke semua channel, dari wholesales hingga agen, dengan sangat cepat. Keberhasilan Pak Sin karena mampu membentuk tim yang kuat,” ujar Josep.

Di mata Pudjianto, Sinarman adalah salah seorang kepercayaan Anthony Salim. "Sebelum di Indomaret, Pak Sin lebih banyak menangani HPH dan mining-nya Grup Salim," ungkap Pudjianto. "Selain orang kepercayaan Anthony, Pak Sin juga dikenal bukan termasuk orang yang keras dan tidak frontal sehingga dianggap cocok menangani trading," lanjutnya.

Di tangan Sinarman, IA mampu berkembang sampai memiliki 100-an lokasi, baik cabang maupun depo. Sukses ini membuat Anthony kembali memercayakan pengembangan usaha ritel ke tangan Sinarman. Tahun 1988, Sinarman mengembangkan Indomaret sesuai keinginan Anthony. Lewat bendera IP itulah Indomaret dikibarkan dengan tujuan memperluas jalur distribusi. Menurut Pudjianto, untuk uji coba Indomaret, Sinarman membuka gerai pertama Indomaret di kawasan perkebunan kayu lapis di Pontianak.

Meski tidak mengantongi pengalaman di dunia ritel, Sinarman rupanya sangat jeli menangkap peluang. Menurut Sugiyanto -- yang kini Wapresdir PT Talkindo Selaksa Anugrah (BreadTalk) -- saat Salim mengambil alih beberapa gerai ritel, Sinarman lantas membangun Super Indomaret dengan menggandeng Gelael. Super Indomaret di Bumi Serpong Damai, Tangerang, inilah yang merupakan cikal bakal Superindo. Dalam perjalanannya, Sinarman juga sosok di balik keberhasilan merangkul Del Heiz untuk mewujudkan Superindo.

Sugiyanto menjelaskan, Sinarman sejatinya bermain di antara dua format ritel, yakni supermarket (Superindo) dan minimarket (Indomaret). "Ia juga merintis Indogrosir," katanya. Artinya, bisnis ritel Grup Salim berada dalam kekuasaannya. "Semua dalam pengawasan Pak Sin," ujar Sugiyanto yang menjadi anak buah Sinarman di Superindo. Ketika itu, Sinarman menjabat vice president, dan Sugiyanto sebagai direktur eksekutif. "Di Superindo, Pak Sin terhitung aktif mengikuti meeting bulanan untuk menentukan policy bersama-sama," katanya.

Dalam perjalanan waktu, pengelolaan IA diambil alih Indofood dan Sinarman diminta hanya konsentrasi mengembangkan Indomaret. Kabarnya, keputusan pemegang saham menarik IA membuat shock Sinarman. "Pasti ada efek psikologisnya. Semula mendapat kepercayaan sangat besar lantas menciut jadi kecil," ujar Sugiyanto. "Pak Sin sempat terguncang,” kenang Pudjianto.
Pasalnya, setelah IA lepas dari pangkuan Sinarman, "mainan” semakin berkurang. Industri kayu dan pertambangan sendiri telah diserahkan kepada wakilnya. Dengan lepasnya IA, mainan Sinarman otomatis tinggal Indomaret. Karena Indogrosir kurang berkembang, sementara Superindo join dengan Del Heiz. Menurutnya, saat itu Indomaret masih terlalu kecil (memiliki 300 gerai), dibanding omset yang dihasilkan IA. Bahkan, bila gerai modern digabungkan -- Indomaret, Superindo dan Indogrosir -- skalanya masih relatif kecil. "Ini menyangkut gengsi, kenapa Indomarco diserahkan ke Indofood, meskipun ini keinginan pemegang saham,” kata Pudjianto, yang ketika itu berusaha menyakinkan Sinarman untuk fokus mengembangkan Indomaret.

Boleh jadi, keputusan mengambil IA dari kendali Sinarman supaya Sinarman fokus pada pengembangan Indomaret. Karena setelah itu, Indomaret memang meningkat pesat. "Sangat wajar, Indomaret bisa lebih maju karena aktivitas Pak Sin lebih tercurah ke Indomaret," ujar Sugiyanto.

Sementara di mata Josep, sukses Indomaret tidak bisa dilepaskan dari kepiawaian Sinarman membangun kekuatan organisasinya. "Jenjang karier stafnya direncanakan secara bagus," pujinya. Ia mencontohkan, ketika Pudjianto hengkang ke Alfamart, Sinarman langsung menggantikan Pudjianto sebagai direktur operasional. Begitu pula ketika Josep harus hengkang, posisinya digantikan oleh Laurentius yang hingga sekarang menempati posisi direktur operasional. Padahal, Laurent mengawali karier di IP dari management in training (MIT). Hampir setiap tahun IP merekrut 10-20 orang MIT. Dari MIT, ada modul untuk menjadi manajer hingga posisi direktur. "Kekuatan lainnya, organisasi dipikirkan dengan berjenjang,” tambah Pudjianto.

Menurut Josep, kunci keberhasilan Indomaret karena Sinarman memiliki keunggulan dari segi konsep. Konsep dikembangkan secara kuantitatif sehingga dari sisi jumlah membuat lebih solid dan fixed cost-nya lebih kecil. Selain itu, konsep yang dikembangkan adalah pola waralaba, dan IP berhasil mengedukasi masyarakat bahwa ada pembuktian bisnis waralaba yang menguntungkan. Terbukti, lebih dari 1.000 gerai yang dikembangkan IP, 50% dikembangkan dengan pola waralaba. "Ini keberhasilan yang luar biasa karena Indomaret dipercaya masyarakat,” kata Josep.

Di mata Josep, Sinarman merupakan orang yang sangat detail. "Di luar tidak pernah ingin tampil, tapi di dalam selalu tampil karena dalam meeting internal rasa ingin tahunya sangat besar tentang perkembangan unit yang dipimpinnya," tutur Josep. Sinarman lebih banyak ikut dalam pemilihan lokasi, penentuan kebijakan dan pengembangan strategis. "Yang saya kagumi dari Pak Sin, energinya untuk mengikuti persoalan secara detail selalu ada,” sambungnya.

Selain itu, ia memuji kemampuan Sinarman dalam merencanakan dan memimpin organisasi. Terbukti, untuk memilih pemimpin, justru bukan mengambil dari luar tapi dari dalam perusahaan. "Kelebihan Pak Sin karena mampu menaruh orang yang tepat pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat,” kata Josep dan menurutnya, Sinarman juga sangat religius, baik, dan tidak frontal. "Karena itu, dalam menjalankan unit yang dipimpinnya Pak Sin harus memiliki orang-orang yang sangat dipercaya."

Sugiyanto, di sisi lain, mengenal Sinarman sebagai sosok yang kalem. "Lebih religius dan jarang sekali emosional," ujarnya. Selain itu, Sinarman mempunyai prinsip bahwa target adalah sasaran, tapi kalau sudah tercapai harus bisa memberikan yang lebih baik. "Kalau sudah mencapai target, kami tidak boleh puas sampai di situ. Kalau tidak tercapai, baru dievaluasi apa saja kesulitannya.”

Menurut Sugiyanto, pola kerja Sinarman normal-normal saja. Sebagai CEO, Sinarman memimpin rapat, memberikan visi, target dan analisis detail. "Ia bukan tipe orang yang suka bekerja hingga bermalam-malam di kantor," ujar Sugiyanto. Ia menambahkan, dalam hal manajemen waktu, Sinarman cukup bagus: kapan harus berolah raga, bekerja, ke gereja, istirahat dan membagi waktu untuk keluarga. Bahkan, Sinarman tak segan bicara hal-hal yang bersifat pribadi bila diajak berbincang-bincang soal keluarga ataupun masalah sosial. "Tergantung bagaimana melakukan pendekatan dengan Pak Sin,” katanya.

Menurutnya, sekarang Sinarman memang terlihat lebih cenderung membesarkan Indomaret, meskipun ada minimarket lain yang dikembangkan yakni Ceria dan Omi. "Soalnya, dalam mengembangkan Indomaret harus kebut-kebutan dan bersaing dengan Alfamart yang dijalankan mantan anak buahnya. Mereka sedang berlomba-lomba untuk menunjukkan siapa yang paling gede,” kata Sugiyanto, yang menilai Indomaret bisa lebih bergulir karena lebih lama hadir dan sudah punya nama. "Tidak ada alasan bila tidak bisa berkembang lebih cepat.” Apalagi, saat ini orang percaya bahwa minimarket merupakan alternatif investasi.

Reportase: Darandono

Riset: Siti Sumariyati
Read more...