Indomaret: Size Does Matter

Friday, July 20, 2007

Ekspansi peritel minimarket kian dibatasi. Namun, mereka menemukan cara-cara baru untuk tetap bisa mengembangkan usahanya. Mulai dari mencari mitra baru, memberi advis ke peritel tradisional, sampai menjual gerai ke investor.

Jikalau Anda terburu-buru berangkat ke kantor dan belum sempat sarapan, mampirlah ke gerai Indomaret. Di gerai ini Anda bisa mendapatkan secangkir kopi, roti, atau nasi goreng hangat. Setelah membayar ke kasir, pengganjal perut ini bisa Anda nikmati di perjalanan atau sambil duduk sejenak di kafetaria mini.

“Ini bukan sekadar konsep. Kami sudah mencobanya di beberapa gerai,” ungkap Laurentius Tirta Widjaja, direktur operasional PT Indomarco Prismatama (Indomaret). Untuk sementara baru warga Ancol dan Utan Kayu yang bisa menikmati fresh bakery dan minuman hangat dari Say Bread, sebuah toko kue asal Perancis yang digandeng Indomaret untuk memperluas lini usaha. Adapun nasi atau mi goreng siap saji baru ditawarkan di Jl. Jaksa dan Gedung Arthaloka, Jakarta Selatan. Harapannya, jumlah gerai yang menyediakan makanan siap santap akan berlipat di akhir tahun.

Sedari didirikan pada 1988, minimarket besutan anak negeri ini tumbuh cukup signifikan. Dari sisi jumlah, Indomaret menjadi pionir dengan 2.063 gerai per Mei 2007. Dari jumlah itu, sebanyak 1.205 gerai dikelola Indomaret, sementara 858 toko sisanya dijalankan dengan sistem waralaba. “Kami tidak puas begitu saja. Apalagi ada rencana regulasi yang membuat kami harus berpikir strategis,” kata Laurentius, yang menargetkan membangun satu gerai setiap hari, sepanjang tahun.

Semula, Indomaret didirikan untuk mengakomodasi kebutuhan buruh pabrik di kawasan industri Ancol Barat. Para buruh itu kesulitan untuk mendapatkan barang kebutuhan sehari-hari di sekitar area pabrik, terutama di pagi dan malam hari, karena toko kelontong yang dikelola warga setempat kala pagi hari belum buka, atau malamnya malah sudah tutup. Maka, lahirlah ritel modern di area ini. Barang yang dijajakan pun dulu hanya sebatas groceries.


Namun, seiring dengan pertumbuhan laba dan jumlah gerai, item barang pun bertambah. Kini, gerai Indomaret di seluruh Nusantara menjajakan makanan, air minum galon, buah, mainan, dan bahkan pulsa prabayar (elektronik) serta gas. Ke depan, selain menambah divisi fresh food, mereka akan merambah jasa laundry bernama Indolaundry, dan menjual produk fashion.

Laurentius mengelak kalau Indomaret akan ”naik kelas” ke jenjang midimarket, bukan lagi minimarket. Menurut dia, mengubah konsep hanya akan membuat konsumen bingung. ”Kami ahli di format mini, bukan midi, super, atau hiper. Menurut saya, yang harus diubah adalah content, bukan space,” tegas dia. Lelaki ini bersikukuh gerai berukuran 200 meter persegi (dua ruko) cukup untuk membuat sebuah one-stop shopping di lingkungan perumahan penduduk.

Keputusan Indomaret ini bertolak belakang dengan langkah yang diambil PT Alfa Retailindo Tbk., yang membuka gerai Alfa Midimart. Ukurannya lebih kecil dibanding Alfa Supermarket dan hipermarket Alfa Toko Gudang Rabat, tetapi lebih besar daripada Alfa Minimart.

Win-Win Solution
Pemain di arena minimarket makin ramai dengan hadirnya OrangeMart dari Grup Ramayana. Melengkapi ingar-bingar ini, bakal masuk 7Eleven, dan Circle K yang buka 24 jam nonstop. Akan tetapi, kini Pemda DKI Jakarta malah melarang pembukaan ritel minimarket baru di wilayahnya. Langkah serupa dilakukan di sejumlah daerah. Alasannya, minimarket membuat ritel tradisional gulung tikar.


Tentu saja pihak peritel modern menolak tudingan itu. ”Ritel tradisional tidak terdesak, hanya tingkat pertumbuhan mereka tak secepat ritel modern,” kelit Ignatius Didit Setiadi, corporate communication manager PT Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart).

Merujuk hasil riset ACNielsen, selama 2005–2006 pertumbuhan ritel modern mencapai 23,8%, sementara ritel tradisional hanya 9,6%. Ini membuat seakan-akan ritel tradisional kalah. Padahal, menurut Didit, pertarungan ”berdarah-darah” antara ritel modern versus ritel tradisional hanya terjadi di wilayah DKI Jakarta, tidak di seluruh Nusantara. Padahal, Indonesia tidak hanya sebatas Jakarta.

Yongky Surya Susilo, direktur ritel & pengembangan bisnis ACNielsen Indonesia, menawarkan solusi, yaitu peritel modern membantu peritel tradisional untuk naik kelas. Caranya, membantu meng-upgrade sistem manajemen dan distribusi barang. Hanya sebagian kecil dari pemilik toko kelontong mengetahui dengan pasti kebutuhan konsumen. Selebihnya cuma mengandalkan perkiraan. Alhasil, tak jarang barang mangkrak di rak toko.


Lalu, tak ada pencatatan inventori yang bagus—apalagi komputer di meja kasir yang dilengkapi sistem informasi real time—dan konsumen tak bisa memilih sendiri barangnya. Ini membuat toko kelontong terlihat ”kuno”, sehingga kalah bersaing. ”Pelajari dan tiru apa yang dilakukan ritel modern,” usul Yongky, dalam hasil riset Indonesia Shopper Trends 2007.

Peritel modern cepat tanggap. Baik Indomaret maupun Alfamart menangkap kondisi ini sebagai peluang bisnis. Maka, mereka menawarkan program pengembangan manajemen kepada mitra toko kelontong. Bahkan, pihak Indomaret menawarkan bantuan modal yang harus dikembalikan sesuai perjanjian. Supaya lebih trendy, toko-toko kelontong itu juga berganti nama. Meski demikian, ada toko yang tak mau mengganti nama. ”Bukan masalah, asal ada tulisan kecil 'Mitra Indomaret' di bawah nama toko mereka,” ucap Laurentius, sembari tersenyum. Hasilnya, ada brand OMI, Niagamart, dan Agrimart.

Konsep kemitraan ini berbeda dengan waralaba. Di kemitraan terjadi transfer of knowledge. Namun, tentu tak ada makan siang gratis. Indomaret tentu tak begitu saja berbagi pengalaman. Lanjut Laurentius, mitra harus mengambil barang dan memakai jalur distribusi Indomaret. Harapannya, para mitra akan menjadi pewaralaba di kemudian hari.

Mengomentari hal ini, Tutum Rahanta, sekjen Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo), berujar, ”Perusahaan mengejar margin volume yang didapat dari pabrikan. Ketika terjadi pembatasan, mereka harus mencari jalan agar semua berjalan semestinya.” Peritel modern senang karena volume barang yang terjual makin banyak tanpa harus menambah gerai, sementara peritel tradisional senang karena ada perbaikan manajemen dan layanan toko. Win-win solution, bukan?

Sementara itu, untuk sistem pengelolaan dana, peritel modern menawarkan konsep takeover, menjual toko yang pasarnya telah terbentuk (beromzet minimal Rp7 juta per hari—Red.) kepada investor. Sebagai goodwill, perusahaan mendapat dana segar dari investor senilai Rp150–500 juta per toko. ”Cara ini lebih aman ketimbang meminjam uang dari bank,” nilai Susanto, ketua umum Asosiasi Pengusaha Pemasok Pasar Modern Indonesia (AP3MI). Setidaknya, hampir separo dari total gerai waralaba Indomaret berasal dari hasil takeover.

Di lain sisi, investor mengeluarkan dana lebih rendah ketimbang harus memulai sistem waralaba, yang membutuhkan dana minimal Rp300 juta. Selain itu, tanpa bersusah payah, investor akan mendapat imbal hasil dengan nilai tetap tiap bulan. Nilainya? “Pasti di atas suku bunga deposito,” tegas Laurentius. Meski demikian, dia menolak tudingan peritel kini telah beralih rupa sebagai perusahaan investasi. Sebab, para investor ini dianggap sebagai pewaralaba yang berkewajiban membayar franchise fee dan biaya maintenance, serta tetap ikut payback period 45 bulan.

Menurut Kustarjono Prodjolalito, pengamat ritel, menjual gerai yang telah eksis kepada investor tetap menempatkan perusahaan sebagai peritel, bukan perusahaan investasi. “Hanya bentuknya berubah, disesuaikan dengan perkembangan zaman,” tutur mantan direktur eksekutif Aprindo itu.

Begitulah, kian ketatnya peraturan tak membuat para peritel minimarket ini hilang akal untuk terus mengembangkan usahanya. Mereka mampu menerobos batas-batas bisnis ritel. Mereka memasuki kawasan “beyond retail”. Demi menjaga roda bisnis terus berputar, pengusaha memang harus berpikir kreatif guna menemukan gebrakan baru, atau memoles cara lama agar terlihat lebih menarik.


wartaekonomi.com

0 comments: