Dicari: Pewaralaba yang Tak Ingkar Janji!

Thursday, April 26, 2007

Oleh : Sudarmadi/SWA

Survei terhadap kalangan franchisee memperlihatkan lebih dari separuh responden belum puas dengan layanan franchisor-nya. Keluhan utamanya dalam hal dukungan promosi dan pelatihan SDM. Betulkah hal ini semata disebabkan cedera janji sang franchisor?

Industri waralaba seolah-olah memiliki dua wajah. Wajah yang satu menampakkan kegairahan dan gegap gempitanya. Buktinya, bisa kita lihat, belakangan makin banyak seminar, lokakarya ataupun pameran mengenai industri waralaba. Baik franchisor (pewaralaba) maupun franchisee (terwaralaba) yang terjun makin banyak pula. Adapun wajah yang lainnya, mulai menunjukkan tak sedikit pelaku bisnis waralaba (khususnya franchisee) yang kecewa, lantaran investasi yang sudah ditanamkan tak sesubur yang digembar-gemborkan di awal perikatan perjanjian dengan franchisor.

Boleh jadi, banyak investor yang masuk ke bisnis waralaba tanpa dilengkapi pengetahuan dan pemahaman mendalam terhadap waralaba yang dibelinya. Untuk mengetahui lebih objektif bagaimana pandangan, penilaian, ataupun aspirasi para investor waralaba, SWA melakukan sebuah survei khusus terhadap 20 jenis waralaba yang ditawarkan di Indonesia.

Responden yang diwawancarai ialah para pembeli hak waralaba dari sederet franchisor seperti: TBI (lembaga kursus bahasa); Acaciana; Papa Ron's; Multiplus; Edward Forrer; MailShops Plus; Shop&Drive; Century 21; International Language Programs (ILP); Alfamart; Mister Baso; Rice Bowl; Ayam Tulang Lunak Hayam Wuruk; My Salon; Garant Mobel; Furnimart; Odiva; Smart Science; Salon Rudy Hadisuwarno; SmartPrint; dan The Medicine Shoppe.

Jadi, fokus survei ini memang kalangan waralaba yang relatif punya nama. Dan, semua responden yang diwawancarai mempunyai gerai waralaba yang sudah beroperasi, walaupun belum tentu sudah balik modal (karena responden dipilih secara acak). Ternyata memang banyak hal yang menarik dicermati dari hasil survei tersebut.
Misalnya, umumnya motivasi atau alasan investor membeli sebuah waralaba karena melihat peluangnya menjanjikan (sebanyak 23,9% responden menyatakan hal ini).

Sementara yang memberikan alasan karena punya hobi dan pengalaman yang mendukung dari waralaba yang dibelinya sebanyak 14,08% responden.
Lalu, yang memilih alasan bahwa sistem dan dukungan yang ditawarkan franchisor sudah jelas hanya 12,6%.

Data yang cukup menarik, ternyata yang memilih alasan produknya bagus dan diminati masyarakat hanya 2,82% responden. Hal ini menunjukkan bahwa banyak kalangan pembeli hak waralaba di Tanah Air yang masih buta dengan kondisi riil bisnis waralaba yang hendak dibelinya. Padahal, siapa pun tahu, penting untuk mengetahui bagaimana posisi produk yang ditawarkan waralaba itu di masyarakat, dan peluangnya untuk bertahan dalam jangka panjang.

Kalau hal ini tak diantisipasi, bisa-bisa sang investor atau franchisee bakal menyesal kemudian hari karena waralaba yang dibelinya hanya ramai di permulaan, tapi kemudian sepi, redup dan terpaksa harus ditutup – sebagaimana kita ketahui kasusnya telah cukup banyak.

Dari survei ini juga diketahui, umumnya franchisee mengetahui seluk-beluk walaraba yang dibelinya dari informasi teman.
Sebanyak 31,48% responden – merupakan kelompok terbanyak – menyatakan hal itu.
Adapun yang mendapatkan informasi dari media cetak sebanyak 25,9% responden; dari pameran waralaba 12,9%; kunjungan langsung ke gerai 5,56%; informasi dari anggota keluarga 5,56%; dan dari Internet 5,56%.

Idealnya, untuk memperoleh gambaran lebih objektif, calon pembeli hak waralaba bisa mengambil informasi dari banyak sumber. Salah satu informasi yang wajib dicari adalah data dari para investor yang telah lebih dulu membeli hak waralaba yang dimaksud.

Dalam hal ini, calon investor mesti bisa menggali bagaimana pengalaman mereka selama membeli waralaba itu, bagaimana dukungan pewaralaba, dan bagaimana pula kalkulasi untung-ruginya. Hanya saja, patut dicamkan, informasi dari investor waralaba sebelumnya ini tetap harus dicek silang. Pasalnya, bukan tak mungkin sang informan menutup-nutupi informasi yang sesungguhnya. Maklum, kalau waralaba itu bagus tentu ia akan mengambil peluang dengan membuka gerai sebanyak-banyaknya, sehingga ia memilih tak memberitahukan kondisi riil bisnisnya.

Sebaliknya, bisa juga waralaba itu sebenarnya tidak berkinerja baik, tetapi ia tak bisa memberikan informasi riil karena terikat perjanjian dengan franchisor. Itulah mengapa calon investor perlu memiliki banyak sumber informasi sebelum memutuskan membeli waralaba tertentu.

Menyangkut soal kepuasan, hanya sekitar 47% investor yang mengaku puas dengan waralaba yang dibelinya, karena ada kesesuaian antara investasi waralaba dengan hasil usahanya. Jadi tak sampai separuh dari total responden. Angka 47% itu terdiri dari 43% responden menyatakan “sesuai”; dan 4% responden yang menyatakan “sangat sesuai” antara investasi dengan hasilnya.
Lalu, yang menyatakan hasilnya “biasa-biasa saja” ternyata cukup besar, 31%. Bahkan, yang jelas-jelas menyatakan tidak puas karena tidak sesuai atau sangat tidak sesuai antara investasi dan hasilnya juga banyak, yakni 22% responden.

Dari temuan ini bisa ditarik kesimpulan, barisan investor yang sebenarnya belum puas masih cukup besar, yaitu lebih dari 50%. Pesan penting yang bisa dipetik, bahwa bisnis waralaba memang merupakan cara gampang berinvestasi, tetapi calon investor tetap harus hati-hati memilihnya, sebab kenyataannya tidak semuanya memberikan hasil investasi yang memuaskan.

Mungkinkah hal itu terjadi karena pewaralaba tidak memenuhi janjinya? Bisa saja begitu. Kalau kita tilik dari hasil survei itu juga, selama ini keluhan dari para terwaralaba – setidaknya diwakili oleh 19,05% responden – adalah dukungan promosi yang minim dari pihak franchisor.

Pertanyaan mengenai tingkat kepuasan para franchisee terhadap aktivitas promosi yang dilakukan oleh franchisor, ternyata menemukan: ada 12,5% responden yang merasa “kurang puas”; 10% yang “tidak puas”; dan 2,5% yang “sangat tidak puas”. Jadi mereka melihat pihak pewaralaba agar lebih mengoptimalkan lagi upaya promosinya.

Para franchisee ini ada pula yang mengeluhkan harga produk yang ditawarkan masih mahal dan diskonnya kurang (9,52% responden); lambatnya respons dalam menuntaskan suatu masalah (9,52%); dan dukungan SDM yang belum maksimal (7,9%). Ketidakpuasan investor juga terlihat dalam hal pelatihan SDM yang dijanjikan pewaralaba. Setidaknya ada 10,9% yang mengaku “kurang puas”; 6,5% yang tegas menyebutkan “tidak puas”. Malahan, yang terang-terangan menyatakan “sangat tidak puas” sebanyak 19,6%.

Tentu hal ini menjadi catatan tersendiri bagi para pengusaha yang menawarkan waralaba, karena pada umumnya mereka menjanjikan akan memberi pelatihan SDM yang memadai guna mendukung bisnis para investor yang membeli hak waralabanya.

Memang, bila diamati lebih jauh, para pewaralaba umumnya lebih fokus pada penyediaan alat-alat produksi dan operasional, pengurusan izin usaha, pembenahan manajemen internal mereka, serta pengadaan bahan baku. Tak heran, dilihat dari aspek-aspek tersebut, umumnya kalangan investor sudah puas terhadap layanan yang diberikan pewaralaba.

Yang paling dikeluhkan terutama aspek promosi dan pelatihan SDM. Kendati begitu, hampir semua responden mengatakan mereka memperoleh banyak manfaat dengan membeli bisnis waralaba. Ini diakui oleh 93% dari pembeli waralaba yang diwawancarai. Yang mereka sebut manfaat itu bermacam-macam. Misalnya, berkat membeli hak waralaba, 21,05% responden mengaku bisa belajar menjadi wirausaha dan mengelola usaha sendiri.

Kemudian 28,95% responden merasakan bisnis waralaba yang dibelinya telah tersistemasi dengan baik dan fasilitasnya tersedia. Juga, ada 21,05% responden yang mengaku mendapatkan manfaat karena citra merek waralaba yang dibelinya baik.

Tak heran, sikap mereka dalam berbisnis waralaba ini secara umum positif. Misalnya ketika ditanya, akankah mereka membuka gerai yang sama dari yang sekarang sudah dimilikinya (menambah gerai), sebanyak 68,9% responden menyatakan “ya”. Artinya, mereka tidak kapok berbisnis dengan waralaba yang telah dibelinya itu. Lalu, ketika ditanya akankah mereka memperpanjang kontrak, ada 82,2% responden yang mengiyakan, dan hanya 8,8% yang mengaku hendak mengakhiri kontrak.

Begitu pula, sebanyak 66,67% menyatakan hendak merekomendasikan franchisor-nya ke orang lain. Jawaban-jawaban positif seperti ini jelas bisa menjadi angin segar bagi kalangan pewaralaba di Tanah Air. Yang juga menarik, mereka tidak menutup kemungkinan membeli waralaba lain untuk menambah daftar investasinya. Ada 64,4% mengatakan “ya” ketika ditanya akankah membuka gerai waralaba lain. Memang, andai saja para pewarabala tidak ingkar janji, bisnis waralaba diperkirakan berkembang pesat.

Amir Karamoy, pengamat dan konsultan waralaba tak menampik, hingga saat ini masih cukup banyak kasus pewaralaba yang tidak menepati janji. Menurutnya, letak kesalahan bisa dari dua sumber. Dari sisi franchisee, Amir memberi contoh, investor tak konsisten membayar fee royalti dan biaya lain yang ditetapkan franchisor sesuai dengan perjanjian. Sementara dari sisi franchisor, biasanya karena tidak menepati janjinya dalam memberikan asistensi teknis, manajemen, ataupun pasokan barang tertentu (yang sudah dijanjikan sebelumnya).

Dari sejumlah kasus yang terjadi, lanjut Amir, ada yang kemudian bisa diselesaikan secara damai (musyawarah dan kekeluargaan). Akan tetapi, ada pula yang berujung pada pemutusan perjanjian, bahkan harus masuk ruang pengadilan. “Saya anjurkan penyelesaian dispute lebih baik diselesaikan dengan pola alternative dispute resolution atau ADR, baik melalui pola arbitrase atau mediasi. Jangan melalui pengadilan, karena akan ada yang lost and win, bukan win-win. Jangan sampai ada yang sakit hatilah,” tuturnya.

Amir menengarai tak kurang dari 90% waralaba di Indonesia bermasalah, lantaran kebanyakan pewaralabanya tak memenuhi syarat sebagai sebuah perusahaan waralaba sesuai dengan Peraturan Menteri Perdagangan No. 12 tahun 2006. “Kebanyakan hanya mengincar duit (investor) waralaba tanpa kesiapan lebih lanjut,” ungkap Amir. Misalnya saja ada waralaba salon yang semula franchisor-nya menjanjikan akan memberikan bantuan kapstok, tapi di tengah jalan franchisor tak mau memasoknya.

Akhirnya sang franchisee membalas dengan tidak membayar royalti. “Yang kemudian terjadi adalah balas-membalas,” kata Amir. Selain itu, Amir mengaku sering menjumpai komunikasi yang dilakukan kebanyakan franchisor kepada franchisee tidak berjalan dengan baik. “Padahal di bisnis ini relationship memegang peranan besar,” tambahnya.

Chairul Rivai, pemilik jaringan resto Hot Cwie Mie Malang, sependapat dengan Amir. Menurutnya, kasus franchisor tidak menepati janji memang masih kerap terjadi di dunia waralaba. Toh, ia berpendapat, hal itu bukan semata kesalahan franchisor.

Menurutnya kadang-kadang franchisee menyepelekan hal-hal yang termuat di buku panduan Standard Operational Procedure (SOP) waralaba. Padahal, hal yang diatur itu merupakan elemen penting yang harus diperhatikan untuk kelanggengan bisnis waralaba.

“Adanya kerenggangan hubungan antara franchisor dan franchisee karena salah satu di antaranya tidak menepati janji,” ujar Chairul. Ia mencontohkan pelanggaran yang dilakukan franchisee berupa penyajian menu di luar menu asal franchisor. Alasan yang sering dipakai karena bisnis waralabanya sedang sepi. “Di sinilah perlunya saling menjaga komitmen,” tambahnya.

Di mata Pudjianto, Direktur Pengelola PT Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) bisnis franchise sebenarnya hanya menyangkut dua hal, yakni saling percaya dan menguntungkan. “Kalau belum menguntungkan atau proven jangan bikin franchise. Dan kita harus 'kawin' dengan orang yang saling percaya,” ujar Pudjianto. Baginya, waralaba harus bisa memberikan tingkat return yang lebih baik dibandingkan dengan tingkat bunga bank. Sebab, kalau lebih kecil dari bunga bank tentu tidak akan menarik. Juga, citra adalah segala-galanya, karena itu harus bagus.

“Mekanisme kerja atau bisnisnya semua orang bisa buat, tapi nama harus dibangun,” ujar Pudjianto seraya menjelaskan sukses Alfamart berkat SOP yang dijalankan secara benar, komunikasi yang baik, dan sikap responsif terhadap konsumen.

Di Alfamart, menurut Pudjianto, kalau di tengah jalan ada salah satu franchisee yang mengalami masalah, yang pertama dilakukan adalah mengirimkan orang untuk membantu sang franchisee. Langkah kedua, membantu melakukan promosi khusus. Ketiga, akan ditanyakan opsi terakhir pada pihak franchisee: akankah gerainya diambil alih (takeover) atau ditutup saja. Selama ini penyelesaiannya ada yang ditutup, diambil alih, atau dipindahkan ke (pemilik) gerai lain.

“Masalahnya, jika estimasi tidak tercapai, ada orang yang tidak mau tahu, seolah-seolah semua keberhasilan ditentukan oleh franchisor, padahal yang kerja itu franchisee,” Pudjianto menandaskan. Untuk itu pihaknya mencari investor yang punya chemistry sama. “Meski uangnya banyak, kalau tidak cocok ya tidak akan diberi izin menjadi franchisee,” ditegaskan Pudjianto. Selain itu standardisasi terus dijaga. Maka, ada orang-orang yang menjadi pengawas. Di setiap toko ada seorang kepala toko; untuk setiap 8 toko ada satu supervisor; dan tiap 5 supervisor dikontrol oleh seorang manajer area – begitu seterusnya.

Pandangan Aurelia Ira Lestari, GM Pengembangan Bisnis & Operasional PT Panca Gema Buana Perkasa – master franchisor The Medicine Shoppe (MS) – juga menarik disimak. Menurutnya, pihak franchisor perlu menjaga ekspektasi franchisee-nya. “Ekspektasinya dari awal harus dibicarakan satu per satu agar jelas. Jangan sampai ada keraguan atau perbedaan interpretasi karena bisa menyulitkan kami sendiri. Yang penting dari hari pertama, kami harus ngomong apa adanya, mana yang akan diberikan, dan mana yang tidak,” ia memaparkan.

Untuk itu pula, dalam proses rekrutmen franchisee, di MS ada satu tahapan yang disebut discovery day. Pada discovery day itu dibicarakan apa yang diperoleh franchisee jika bergabung dengan MS, seperti dukungan, prosedur, program pemasaran, dan tanggung jawab. “Hal-hal ini harus sudah diomongkan dari awal,” Ira menegaskan.


Namun, menurut Ira, di MS tidak dijanjikan kapan investasi akan mencapai titik impas (BEP). “Risikonya banyak sekali. Kami tidak bisa garansi. Yang bisa kami lakukan ialah menyiapkan sistem, dukungan dan promosi yang bagus, serta dijalankan sesuai dengan yang kami mau. Kalau itu dijalankan dengan baik seharusnya bisnis berjalan sesuai dengan harapan,” Ira menegaskan lagi.

Sebagai franchisor pihaknya memberikan contoh-contoh franchisee yang sukses dengan strategi-strateginya. Toh, kalau di tengah jalan perkembangannya di luar ekspektasi, lanjut Ira, bakal dicarikan jalan keluar bersama-sama. Karena itu dari awal pihaknya mencari investor yang semangatnya ingin berkembang bersama, dan yang benar-benar memiliki sense of business.

Ternyata kiat seperti yang dipakai MS dijalankan pula oleh pengelola lembaga kursus bahasa ILP. Menurut Susanty Widjaya, Direktur Waralaba & Pemasaran ILP, pihaknya juga tidak pernah menjanjikan bahwa bisnis waralaba yang ditawarkannya pasti sukses meski waralabanya terpilih sebagai waralaba terbaik beberapa kali oleh berbagai survei. Pihaknya, Susanty menyebutkan, hanya bisa mengusahakan, misalnya dengan memilih lokasi yang benar-benar bagus. Selain itu sejak awal dijelaskan kewajiban-kewajiban franchisee supaya bisa sukses.

Selama ini untuk membuka waralaba ILP sendiri total investasinya Rp 700 juta hingga Rp 1 miliar. Biasanya, lanjut Susanty, kalau franchisee melakukan hal-hal yang disarankan, investasinya bisa balik modal dalam 3-4 tahun. “Namun kami tidak menjanjikan kapan BEP atau pay back period,” katanya. Langkah yang cukup unik, manajemen ILP selalu membatasi satu investor paling banyak hanya boleh memiliki tiga gerai. “Kalau pemilik mengelola lebih dari tiga gerai, bagaimana ia bisa mengelola dengan baik? Waktunya kan tersita,” kata Susanty.
Yang pasti, ILP terus melakukan kontrol ke para franchisee-nya dengan cara melakukan kajian bisnis tiap 6 bulan sekali. “Kami melihat standardisasi yang telah mereka terapkan, dan akan selalu kami monitor,” Susanty berujar.

Dalam pandangan Thomas Lie, pengusaha yang juga pemilik jaringan My Salon, kekecewaan dari franchisee umumnya karena tidak bisa mencapai tingkat laba yang dibayangkan. “Kita perlu melihat ke belakang, apakah franchisor terlalu memberi angin surga, ataukah angka-angka perhitungannya terlalu bombastis,” tutur Thomas.

Maka, Thomas menekankan pentingnya memupuk kepercayaan dan keterbukaan antara kedua pihak. Misalnya, saling terbuka dalam pembayaran royalti, pembagian keuntungan, dan lainnya. Thomas mencontohkan, cara My Salon yang tidak memegang uang franchisee. Yang dipegang justru data penjualan franchisee. Pembayaran hanya berupa biaya royalti yang dipotong 8% dari total penjualan, meskipun uang hasil penjualan dipegang dulu oleh franchisee.

Ricky Irawan, investor yang punya lima unit gerai Indomaret melihat, selain ketepatan janjinya, dalam berinvestasi waralaba ia juga melihat fleksibilitas dari sang franchisor. “Saya memilih Indomaret karena didukung oleh perusahaan besar,” katanya.

Di samping itu, janji yang ditepati Indomaret sebagai franchisor adalah kesepakatan tentang biaya royalti yang disesuaikan dengan angka penjualan. Bila penjualan franchisee sedang turun drastis, persentase biaya royalti akan diturunkan. “Persentase itu berjenjang,” kata Ricky. Hal inilah yang menurutnya cukup adil. Bukan berarti Ricky tak punya catatan buat Indomaret. Ia mengaku sering kali kalau melakukan komplain ke manajemen Indomaret, masalahnya lama ditanggapi. “Telatnya bisa lebih dari tiga bulan. Padahal, kalau ada penyakit kanker, ya jangan menunggu sampai stadium empat,” imbuhnya.

Amir Karamoy yang juga Ketua Perhimpunan Waralaba dan Lisensi Indonesia, menyarankan beberapa hal agar masing-masing pihak menepati janji untuk kepentingan bisnis jangka panjang. Yang paling penting, menurut Amir, saat melakukan seleksi seharusnya franchisor menyeleksi dengan baik. “Harus diperhatikan betul track record dan reputasi investor,” katanya menyarankan bagi para pewaralaba.

Namun, ia juga menyarankan para calon investor/terwaralaba untuk berhati-hati dalam memilih usaha waralaba. “Harus ditanyakan ke para existing franchisee bagaimana reputasi franchisor-nya itu,” ujarnya. Amir mengingatkan untuk berhati-hati pula ketika menandatangani perjanjian. Dalam pengamatan Amir, dalam banyak perjanjian posisi franchisor jauh lebih kuat. “Di sini, yang penting kehati-hatian pihak franchisee dalam menelaah semua isi perjanjian yang ada,” saran Amir. “Dan, tidak ada salahnya berkonsultasi dengan pihak yang paham perjanjian waralaba,” tambahnya mewanti-wanti.

Reportase: Rias Andriati, Wini Angraeni, Farida Nawang Nurini, Abraham Susanto, Afiff Maulana Dewanda.

Riset: Leni Siskawati.
Read more...

Alfamart: Citra Adalah Segalanya

Pudjianto, Direktur Pengelola PT Sumber Alfaria Trijaya, berpendapat, dalam dunia waralaba, citra adalah segalanya. Nama adalah yang paling mahal dan berharga. “Mekanisme kerja atau bisnis, semua orang bisa melakukannya. Tapi nama, harus dibangun dan dipertahankan,” ujarnya tegas.

Waralaba yang berhasil biasanya memiliki citra dan reputasi yang baik. Sebaliknya, waralaba yang gagal biasanya juga karena citra dan reputasi yang terus memburuk. “Karena franchise adalah bisnis yang sangat terbuka. Semua orang merasa berhak memiliki dan mengetahuinya,” kata Pudjianto. Maka, siapa pun yang terjun ke bisnis waralaba sesungguhnya tengah mempertaruhkan kredibilitas dan kepercayaannya. “Sekali tercoreng kredibilitasnya, maka hancur pula image positif yang ada padanya.”

Dari pengalamannya, membangun citra baik produk/jasa dapat dimulai dengan membuat diferensiasi agar berbeda dari pesaing. Contohnya, kartu AKU Alfamart. Sebelum konsumen bertransaksi, kasir pasti pertama kali akan menanyakan kartu AKU dan menawarkan barang-barang tertentu sebagai promosi. “Ini gimmick khas dari kami,” ujar Pudjianto.

Eric Pradjonggo, praktisi waralaba, menambahkan bahwa citra memang akan efektif kalau menjadi yang pertama. Artinya, bila konsumen menganggap ada terobosan yang inovatif dan menjadi fenomenal, saat itulah citra diterima. Eric mencontohkan J-Co Donuts milik Johnny Andrean. Gebrakannya menampilkan donat lembut dengan nama-nama unik sangat fenomenal. Sehingga, ketika merek-merek berikutnya bermunculan – bahkan, Krispy Creme ada di Amerika Serikat lebih dulu -- menjadi tidak berarti apa-apa.

Maka, Eric menyarankan, untuk membangun citra baik di mata konsumen dan pelanggan, baik franchisor maupun franchisee dianjurkan tidak berhenti menggali kreativitas. Di tengah kompetisi superketat saat ini, kreativitas bisa menjadi juru selamat bagi bisnis yang sedang dijalankan. Sementara itu, citra baik akan menyusul.

Reportase: Wini Angraeni/SWA
Read more...

Kiat Membesarkan Franchise: Maju Tanpa Terburu Nafsu

Oleh : Dyah Hasto Palupi

Jangan hanya bermodal tekad besar dan punya merek terkenal untuk membangun waralaba. Dibutuhkan konsistensi, ketekunan, dan kemampuan mengalkulasi skala ekonomi agar dapat mengembangkan sistem waralaba secara maksimal. “Saya kesal, saya habis-habisan karena (franchise) itu,” ujar Hj. Mien Sudarminah melalui telepon.


Wanita pengusaha berusia 52 tahun ini mengaku kecewa karena waralaba restoran yang dikembangkannya di Batam gagal total. “Dari awal (jalannya) memang sudah tidak benar,” ujar Mien menyesal. Ia membeli waralaba tersebut karena terbujuk rayu sang kakak.

Sebenarnya, keinginan Mien tidak muluk-muluk. Ia hanya ingin berbisnis secara baik-baik di bidang resto, setelah sukses di perhotelan dan transportasi. Ternyata, pilihan melalui waralaba yang diperkirakan mempermudah jalan bisnis malah berujung amburadul. Ia terus-menerus menemui kendala dan merasa kecewa sejak gerai mulai buka Februari 2004 sampai ditutup Januari 2006.

“Dari awal kami sudah berselisih pendapat, tidak ketemu jalan keluar,” kata Mien yang gusar karena merasa tak diberi kesempatan mengontrol gerainya. “Padahal, dulu perjanjiannya, karena modal dari saya semua, saya harus menempatkan orang, setidaknya kasir dan bendahara. Tapi, ternyata saya tidak bisa masuk,” ujar Mien yang merugi hingga Rp 1,3 miliar. “Pokoknya, habislah saya sama dia (franchisor),” cetusnya geram.

Membeli franchise, sepopuler apa pun namanya, memang ibarat membeli kucing dalam karung. Sebab, dari pengamatan Eric Pradjonggo, pengajar pemasaran Universitas Trisakti yang juga pemilik waralaba Cafe Cavana dari Singapura, sebagian besar investor umumnya tidak terlalu banyak tahu kondisi waralaba yang dibelinya.

Mereka hanya mengamati yang terlihat dari luar, seperti merek/produk yang ngetop atau nama si pemilik waralaba yang terkenal, atau karena bujuk rayu pihak lain. “Sementara pemahaman mendalam terhadap bisnis yang diminati, nol besar,” ujar Eric.Jangan heran, banyak yang nasibnya berakhir seperti Mien.

Banjirnya informasi dan pemberitaan tentang franchise rupanya tidak membuat investor lebih teliti dan hati-hati. Masih banyak di antara mereka yang “tertipu” oleh iming-iming franchisor. “Masih banyak yang beranggapan, dengan ikut franchise, semua terima beres,” kata Eric. Celakanya, ia menambahkan, rata-rata para investor tersebut memiliki harapan terlalu tinggi terhadap waralaba yang dibelinya.

Menurut Eric, untuk dapat mengelola dan membesarkan franchise, pertama-tama franchisor ataupun franchisee harus mengubah cara berpikir, bahwa berbisnis waralaba tidak boleh terburu nafsu. Buru-buru menjadi besar atau meraih untung besar, umpamanya. Yang terpenting, meletakkan dasar dan sistem waralaba yang tepat pada tempatnya.

Gunawan Widjaja, konsultan sekaligus penulis buku panduan Lisensi atau Waralaba, mengingatkan, ketika berniat mengembangkan franchise, yang harus menjadi perhatian bukan produk semata, melainkan juga sistem yang bekerja untuk menghasilkan replika produk tersebut. “Di sini terkait dengan proses untuk menghasilkan output,” kata Gunawan yang menjawab pertanyaan secara tertulis.
Ia mencontohkan waralaba tahu goreng ternama. Bukan hanya output berupa nama, bentuk atau rasa tahu goreng itu saja yang direplika, melainkan juga bahan baku, bahan pendukung (seperti bumbu-bumbu), proses menggoreng, lamanya menggoreng, tempat dan cara penyajian, bentuk fisik atau ciri toko/warung/rumah makan yang menjual, promosi, iklannya, dan sebagainya. Semuanya harus tereplika dengan sempurna. “Dengan replikasi sempurna ini, berarti suatu franchise akan berhasil dikelola dengan baik.” Dalam praktiknya, menjalankan replikasi sempurna tersebut sangat sulit.

Diakui Eric, persoalannya terletak pada konsistensi mematuhi sistem yang sudah dicanangkan. Dia melihat, kebanyakan franchisor -- lagi-lagi demi mengejar omset besar -- mau berkompromi dengan pembeli waralaba. Misalnya, karena buka gerai resto di lokasi sepi, kualitas nasi dikurangi. Atau, karena alasan efisiensi biaya, bumbu dan pilihan menu disederhanakan. “Akhirnya, sistem franchise yang berlaku adalah sistem kompromi berdasarkan deal masing-masing dengan pembeli franchise,” kata Eric.

Ada beberapa franchisor yang mengantisipasi kejadian itu dengan menawarkan paket investasi franchise dalam beberapa tingkatan. Misalnya, waralaba Pizza Hut memiliki tiga paket: A, B dan C. Begitu pula KFC dan McDonald’s. “Tapi, mereka tidak akan mengorbankan (kompromi) terhadap mutu dan kualitas,” Eric menegaskan. Dengan kata lain, jangan asal tubruk investor (pembeli franchise).

Setiap akan menjalin kerja sama, franchisor harus memiliki tim pemasaran yang menganalisis kelayakan usaha bersama, termasuk pemilihan lokasi. Ingat, dalam bisnis ritel (termasuk waralaba), beda tempat (lokasi) seharusnya beda strategi. Eric mencontohkan, kendati Plaza Senayan dengan Plaza Indonesia sama-sama merupakan mal besar kelas satu saat ini, ternyata demografis pengunjungnya berbeda.

Plaza Senayan lebih banyak dikunjungi segmen muda dan eksekutif, sementara pengunjung Plaza Indonesia adalah orang-orang dewasa. “Dari segi keramaian, mungkin Plaza Senayan lebih ramai, tapi buying power bisa jadi lebih tinggi di Plaza Indonesia,” kata Eric. Jadi, menurutnya, lokasi dan psikografis konsumen semacam itu patut dipertimbangkan franchisor.

Setelah meletakkan dasar dan sistem waralaba yang tepat, franchisor harus mengejar skala ekonomi. Mengapa? Untuk tujuan keamanan dan ketahanan waralaba. Seperti diketahui, saat ini persaingan di bisnis waralaba luar biasa ketat. Ada ratusan -- bahkan ribuan – waralaba menjejali pasar Indonesia. Masing-masing mempunyai keunikan dan pasar tersendiri, sehingga franchisor memang harus bernyali besar untuk dapat bertahan.

Salah satu caranya adalah dengan memperhatikan nilai investasi yang dimiliki dan kemampuan daya tahan. Jangan sampai besar pasak daripada tiang. Karena itu, mengejar skala ekonomi berarti mencari keseimbangan usaha untuk bertahan. “Scale of economic adalah bentuk keseimbangan usaha franchise, mulai dari keseimbangan keuangan (cash flow terjaga), keseimbangan kontrol kualitas hingga keseimbangan sistem operasional yang dijalankan,” kata Eric menjelaskan.

Selama ini franchisor sering ambisius, bagaimana mengembangkan gerai sebanyak-banyaknya agar meraih keuntungan sebesar-besarnya. Mereka sangat percaya diri dengan konsep produk dan nama besar yang dimilikinya. Hal demikian itu, menurut Eric, malah menjadi perangkap kegagalan. “Kalau cash flow meleset, pasti akan berlanjut pada penurunan kualitas dan ujung-ujungnya sistem operasional tidak berjalan sebagaimana mestinya,” ujarnya. Bila sampai pada situasi seperti itu, Eric percaya, usaha waralaba tidak akan berumur panjang.

Pada dasarnya yang penting bagi franchisor adalah prinsip kehati-hatian. Bisnis waralaba menawarkan dua pilihan ekstrem yang saling berlawanan. Kalau tidak sukses besar, ya gagal total. Jarang ada waralaba yang berjalan sedang-sedang saja. “Pilihannya cuma itu, maka harap hati-hati,” Eric mengingatkan.

Pudjianto, Direktur Pengelola PT Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart), menerjemahkan prinsip kehati-hatian dengan waspada dalam memilih mitra kerja sama. Baginya, franchise dengan menjalin mitra ibarat seperti perkawinan yang harus saling percaya, saling terbuka, saling menguntungkan, dan berlangsung sekali seumur hidup (jangka panjang). Sehingga, sejak awal chemistry-nya harus cocok.

Pihaknya tidak akan gegabah menunjuk mitra baru, walaupun peminangnya sangat besar. “Buat apa memburu untung kalau dari awal merasa tidak cocok?” ujar Pudjianto. “Mereka harus mengerti dan terlibat dalam operasionalnya,” katanya menandaskan. Di Alfamart, Pudjiantolah yang bertanggung jawab menjelaskan kepada calon franchisee bisnis seperti apa yang akan dijalankan.

Dikatakannya, jika “perkawinan” sudah terjadi, tanggung jawab franchisor semakin besar. Dalam istilah Eric, Alfamart harus menjaga skala ekonomisnya agar tetap efisien dan optimal. “Kami harus membangun jalur komunikasi intens dengan masing-masing mitra agar tidak ada yang merasa ditinggalkan,” tutur Pudjianto tentang strateginya. Ia menyadari, dengan sistem dan kendali franchisor yang terkontrol saja, kondisi dan perkembangan gerai bisa berbeda-beda, apalagi jika sistem dan kendali mutu tidak terkontrol. “Wah, pasti akan ribut terus,” ujarnya. Ia menyadari setiap gerai membutuhkan cara komunikasi yang berbeda-beda sesuai dengan karakternya.

Intinya adalah komitmen masing-masing pihak -- franchisor dan franchisee -- untuk membangun usaha bersama secara terbuka, tanpa saling curiga. Hal ini dibenarkan Eric. Menurutnya, bibit-bibit perselisihan antara franchisor dan franchisee terjadi karena saling curiga dan saling tidak percaya. Maka, ia menyarankan, peminat waralaba jangan terima beres, agar tidak seperti membeli kucing dalam karung.

Sebelum menjalin kerja sama lebih jauh, seharusnya peminat waralaba mempelajari perkembangan gerai-gerai yang diminatinya, juga sistem yang dijalankan, operasionalisasi dan pembiayaannya, serta apa saja risiko terburuk yang mungkin terjadi. “Menjadi sukses di bisnis franchise bukan cuma karena punya duit,” Eric, yang juga memiliki bisnis ponsel, mengingatkan berkali-kali.

Reportase: Wini Angraeni
Read more...

i-Tutor.Net:Setahun Buka 420 Cabang

Luar biasa! Mungkin ini kata yang tepat untuk melukiskan cepatnya i-Tutor.Net dalam mengembangkan cabangnya di Indonesia. Tengok saja, dalam setahun, di tangan Sofian Tjandra, pemegang master franchise i-Tutor.Net, warabala pendidikan asal Singapura ini telah memiliki 420 cabang di sini.

Tak hanya itu, pemegang gelar Ph.D. dari Universitas De La Salle, Manila, Filipina ini juga dipercaya prinsipalnya mengembangkan jaringan i-Tutor.Net di dunia. Kepercayan itu diberikan pada Sofian karena ia berhasil memodifikasi sistem pendidikan yang memadukan IQ dan EQ ini dengan cara baru, cocok bagi negara yang infrastruktur Internetnya kurang bagus dan mahal seperti Indonesia. “Saya menggabungkan edutainment, intranet learning dan active learning karena anak-anak juga dipacu untuk mau bicara di depan setelah melihat apa yang tergambar di layar proyektor,” katanya.

Di sini ia membuat terobosan dengan menambah layar proyektor, seperti menonton film di bioskop di setiap kelas. Tujuannya, menyiasati problem akses Internet di Indonesia yang mahal dan tidak semua anak memiliki personal computer (PC) di rumahnya. Selain itu, konsep yang dirancang Sofian merupakan perpaduan antara keterampilan, teknologi dan nilai-nilai moral. Jadi, siswa bukan hanya pintar berbahasa asing, melainkan juga memahami nilai-nilai moral tersebut.

Aslinya, sistem pendidikan ini dijalankan melalui pengajaran lewat Internet sehingga anak-anak bisa belajar di rumah. “Waktu itu, i-Tutor masih dalam bentuk Internet learning,” ia mengenang saat dirinya pertama kali mengenal waralaba ini dari temannya, seorang profesor dari Singapura. Kebetulan temannya adalah salah satu pendiri i-Tutor.Net. Sistem pendidikan ini memang dibangun oleh 60 profesor yang ahli di bidangnya, 10 di antaranya adalah pakar psikologi anak.i-Tutor.Net dibawa Sofian ke Indonesia pada 2001 dengan basis pengajaran melalui Internet sebagaimana yang diterapkan di negeri asalnya. Sayang, karena infrastruktur Internet di sini kurang kondusif, sistem pendidikan ini tidak sukses. Sofian tak menyerah.

Setelah berkonsultasi dengan temannya itu, ia mendapatkan kebebasan memodifikasi pendidikan sesuai dengan kondisi negaranya. “Saya diminta membuat konsep intranet yang cocok,” imbuhnya. Hasilnya, konsep baru yang memadukan edutainment, intranet learning dan active learning diterima baik oleh prinsipalnya, juga masyarakat di sini. Konsep baru ini pun mulai ia waralabakan dan berhasil menggaet 100 franchisee.

Dengan konsep barunya itu, Sofian diberi hak mewaralabakan di dunia, terutama di negara yang memiliki kesamaan dengan Indonesia. “Semua harus lewat pintu gerbang Indonesia, sebab untuk i-Tutor dengan konsep baru itu saya yang buat,” tutur Sofian bangga. Saat ini, ia sudah mengembangkannya di Cina (11 cabang), Vietnam (tiga), serta Filipina, Thailand dan Malaysia (masing-masing satu).

Untuk mempercepat jaringan cabangnya, pada Januari 2006 Sofian mulai menerapkan sistem sponsorship. Artinya, para franchisee yang bisa menggaet orang baru untuk membuka cabang i-Tutor.Net berhak mendapat uang bonus. “Mereka bisa menerima bonus 30%-40% dari franchising fee,” ujar lulusan Ekonomi Manajemen, Universitas Kristen Indonesia itu. Melalui cara tersebut, ia yakin “virus” ini bisa membuat para franchisee terpacu mengembangkan bisnis waralaba ini. Bahkan, franchisee yang bisa membangun jaringan dengan mensponsori 20 cabang dalam waktu tiga bulan berhak atas uang tunai Rp 100 juta plus mobil Xenia atau Avanza.

Sofian menyebut langkah ini sebagai “Single Level Multiple Benefit”. Ia juga mengembangkannya dengan sistem distributorship yang memungkinkan franchisee memiliki hak mengelola seluruh franchise i-Tutor.Net di suatu wilayah. Tingkatan distributor mulai dari Exclusive Royal Master Distributor (ERMD) untuk wilayah provinsi, Exclusive Master Distributor (EMD) untuk wilayah kabupaten atau kota, dan Exclusive Distributor (ED) untuk wilayah kecamatan.

Kompensasi untuk ERMD adalah mendapat bagian 5% dari franchise fee, royalty fee, dan penjualan merchandise (kaus, tas, dan lain-lain). Sementara EMD mendapat kompensasi 5%-10% dari pendapatan di wilayahnya. Harga untuk menjadi ED kala pertama kali ditawarkan hanya Rp 15 juta, tapi sekarang Rp 30 juta. Untuk EMD harga awalnya Rp 25 juta, sekarang naik menjadi hingga Rp 50 juta (tergantung wilayah).

Cara lainnya, mengajak perorangan yang bukan franchisee untuk menawarkan peluang membuka waralaba ini. Mereka ini disebut Innovative Business Opportunity (IBO). “Kalau Anda berhasil mengajak orang menjadi franchisee, Anda berhak fee 10% dari nilai franchise fee-nya,” ujarnya.

Sofian mengakui sistem sponsorship dan distributor inilah yang membuat cabangnya berkembang pesat. Tak mengherankan, dalam setahun -- Januari 2006-Januari 2007 -- mampu membuka 420 cabang. “Saya ingin membangun 10 ribu cabang di seluruh Indonesia dalam dua tahun ke depan,” katanya. Ia optimistis target itu bisa tercapai, karena pihaknya punya formula khusus untuk mencapainya.

Dede Suryadi dan Herning Banirestu (SWA)
Read more...

MultiPlus,Tumbuh Cepat karena Menyasar Daerah Eksklusif

Pertumbuhan gerai MultiPlus Business Services Center (MultiPlus) tergolong cepat. Tengok saja, tahun lalu gerainya baru berjumlah 58 unit, sedangkan saat ini telah mencapai 93 gerai, atau tumbuh 60%.

Ini belum termasuk yang dalam waktu dekat akan bergabung menjadi franchisee (mitra waralaba) MultiPlus yang berada di Surabaya, Mataram dan Lombok. Tak heran, Hariono Ginoto, Chief Executive Officer PT Multi Graha Realtindo – pengelola MultiPlus – yakin, pada tahun ini gerianya bakal mencapai 120 unit.

Tentu saja keyakinan Hariono itu beralasan. Pasalnya, saat ini sudah banyak yang mengajukan minat untuk menjadi franchisee-nya, seperti dari wilayah Jawa Tengah: Semarang, Solo dan Yogya; kemudian dari Batam dan Denpasar, Bali. Lalu, apa kunci sukses gerainya bisa tumbuh secepat itu? Hariono sendiri mengaku keberatan usaha waralabanya ini dianggap yang tercepat. Alasannya, menurut Hariono, yang layak mendapat predikat itu adalah Alfamart dan Indomaret. Namun, setelah dibandingkan, pertumbuhan gerainya dengan kedua supermarket itu dari tahun lalu hingga saat ini, MultiPlus tergolong paling cepat.

Dipaparkan Hariono, perusahaan penyedia fasilitas business centre – dari alat tulis, saluran telepon, mesin faksimile, mesin fotokopi, printer, kotak pos, Internet, multimedia hingga biro iklan – ini, bisa tumbuh cepat karena menyasar daerah yang eksklusif dan pasar potensial MultiPlus dilihat berdasarkan demografinya. Semakin ke tengah perkotaan, ternyata bisnis retail office ini semakin kecil nilai ekonominya. “Bisa saja kami masuk SCBD, tapi nilai ekonominya kecil karena di sana merupakan dunia perkantoran, semua fasilitas yang kami tawarkan ada di sana,” Hariono menuturkan. Makanya, Jakarta, menurutnya, semakin tertutup bagi MultiPlus untuk melebarkan sayapnya, sebab sudah banyak pusat perkantoran seperti SCBD itu. Tak heran, MultiPlus saat ini lebih berkonsentrasi menggarap pasar daerah.

Sejauh ini untuk menggarap pasar termasuk di daerah, MultiPlus tidak melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang agresif seperti yang dilakukan beberapa perusahaan waralaba lainnya. Hariono mengaku jarang melakukan aktivitas promosi seperti beriklan. Paling tidak, MultiPlus banyak berpartisipasi dalam acara pameran. Namun, setiap kali mengikuti pameran, stan MultiPlus menempati posisi paling depan yang langsung menarik perhatian pengunjung. Tak heran, waralaba ini banyak mendapat mitra franchisee-nya melalui ajang promosi below the line seperti ini. “Paling tidak setiap kali pameran kami mendapat empat franchisee,” ungkap Hariono.

Untuk menjadi mitra MultiPlus, franchisee memiliki kewajiban membayar fee waralaba senilai Rp 130 juta untuk masa lima tahun (angka ini naik lebih dari 100% dibandingkan dengan tahun pertama MultiPlus diwaralabakan); dan fee royaltinya 5%. Untuk sumber daya manusia (SDM) yang idealnya untuk setiap gerai diperlukan 9 orang, Hariono membagi perannya dengan franchisee di mana mitranya itu yang mencari SDM; sedangkan MultiPlus sebagai franchisor yang memberikan pelatihan. Boleh jadi 100% SDM dikelola franchisee, tapi MultiPlus tetap menempatkan satu orang manajer – yang disebut Franchisee Relation Officer – yang bertugas mengontrol gerai. Setiap manajer mengendalikan 12 gerai.

Dalam operasionalnya, setiap 6 bulan sekali gerai-gerai MultiPlus diaudit. Selain itu, pengadaan sistem teknologi informasi (TI) juga semakin komplet. Ada Internet yang online 24 jam untuk mengetahui kondisi setiap gerai. Ada CCTV di setiap gerai yang bisa diakses langsung dari pusat. Ada software yang bisa mengecek data pendapatan per hari. “Kami mengembangkan sendiri sistem TI. Ada intranet di mana kami buka forum online dengan franchisee, misalnya,” kata Hariono menjelaskan sistem kerja di MultiPlus.

Dengan penawaran waralaba seperti itu, tak sedikit franchisee MultiPlus yang memiliki lebih dari satu gerai. Namun, diakui Hariono, ada juga gerai yang terpaksa diambil alih, sebab terjadi konflik di antara para investor yang berkongsi, atau ada beberapa gerai MultiPlus yang direlokasi. “Yang jelas dari awal kami telling the truth. Makanya, target kami adalah franchisee yang educated,” ia menjelaskan.

Perusahaan yang menjadi kandidat The Best Franchise of the Year 2006 di Singapura ini, baru mewaralabakan usahanya di tahun 2004. Untuk itu kalau bicara tentang kesuksesan, ia dengan rendah hati mengatakan belum bisa menyebut MultiPlus sukses. Sementara, kalau bicara tentang kegagalan pebisnis waralaba secara umum itu disebabkan pasarnya sudah terlalu sempit, atau bisa pula lantaran ada cara berpikir yang berbeda antara franchisee dengan franchisor-nya. “Yang akan bertahan justru pemain yang berani telling the truth. Mungkin franchisor harus berani membicarakan hal yang terpahit. Memang kebanyakan orang tak akan tertarik bila bicara pahitnya dulu. Itu perlunya mencari niche market agar usaha ini menjadi eksklusif dan unik,” Hariono menandaskan.

Secara detail ia memberikan kunci sukses berbisnis waralaba.
Pertama, calon franchisee harus memiliki passion. Harus ada keyakinan dalam diri franchisee bahwa bisnisnya bisa berjalan.
Kedua, harus melihat bagaimana jam terbang franchisor.
Ketiga, tekun dan hati-hati dalam menjalani bisnis.
Keempat, idealnya setiap 6 bulan sekali usahanya diaudit seperti yang selama ini dilakukan MultiPlus.

Yang terpenting lagi, tidak ada pola one man show dalam sebuah perusahaan waralaba, karena itu adalah tidak sehat. Maka, secara jujur Hariono mengakui bahwa dirinya tak lagi one man show seperti dulu di tahun-tahun pertama mengembangkan MultiPlus. Hariono telah merekrut sejumlah profesional yang bisa membantunya dalam mengembangkan bisnis waralabanya, sehingga bisa eksis sampai sekarang.

Dede Suryadi dan Siti Ruslina (SWA). Read more...

Indomaret:Memberikan yang Terbaik bagi Investor

Bisa dipastikan, hampir di setiap perumahan di Jabodetabek, hadir Indomaret. Minimarket dengan warna kuning dan biru yang mencolok ini sampai Februari lalu memiliki 1.913 gerai. Dari jumlah tersebut, 803 gerai dikembangkan lewat model waralaba.

Sistem waralaba ini mulai diterapkan PT Indomarco Prismatama (IP) -- perusahaan yang menaungi Indomaret -- pada 1997, sembilan tahun setelah Indomaret didirikan.

Diungkapkan Laurensius Tirta Widjaja, Direkur Operasional IP, pihaknya menargetkan sampai akhir 2007 gerai Indomaret bisa mencapai 2.400-an, dengan pengembangan pola waralaba minimal 60%-70%. “Visi Indomaret adalah menjadi aset nasional dalam bentuk jaringan ritel waralaba yang unggul dalam persaingan global,” katanya. Ke depan, pihaknya menargetkan mengembangkan toko sebanyak-banyaknya, dan 80%-90%-nya dikembangkan dengan model waralaba.

Memang, setelah 1997, pola pengembangan bisnis Indomaret dilakukan dengan dua cara: modal sendiri dan waralaba. Meski ke depan akan menggejot pola waralaba, menurut Laurensius, pihaknya tidak akan sembarangan menjual waralaba, terutama ke daerah-daerah.

Dalam pandangannya, yang harus diperhatikan adalah kesiapan pasar. “Dan, kami juga harus memberi keyakinan,” ungkapnya. Maka, ia tak mau agresif menggempur pasar daerah. “Seperti di Yogya dan Lampung, kami belum berani menjual waralaba meski sudah ada investor yang meminta,” ceritanya. Karena pertimbangan belum siap dijual dengan sistem waralaba, Indomaret memiliki sendiri gerai di daerah tersebut. “Kami tidak mau investor kecewa karena ketidaksiapan pasar menerima keberadaan toko modern.”

Dijelaskan Laurensius, banyak hal yang menjadi pertimbangan Indomaret saat membuka toko. Misalnya, melihat karakter atau budaya masyarakat di suatu daerah yang masih belum menerima konsep toko modern seperti Indomaret. Artinya, masyarakatnya lebih suka berbelanja di pasar tradisional dan melakukan tawar-menawar. Maka, yang penting, menurutnya, membuat masyarakat yakin dengan kehadiran toko modern ini. Di Jabodetabek, jumlah waralaba Indomaret sudah mencapai 70%. Sementara di Bandung, Semarang dan Surabaya, rata-rata hanya 30-40 gerai waralaba. “Kami akan kebut komposisinya, “ imbuhnya.

Ia mengakui, merek Indomaret sudah kuat, sehingga pihaknya tidak mau sembarangan membuka gerai dan memberikan waralaba. “Kami ingin memberikan kualitas dan kepercayaan. Harapan kami, investasi mereka bisa berbuah,” ungkapnya. Membangun citra merek, menurutnya, sangat tidak mudah. Karena itu, pihaknya tidak mau terlalu agresif menyerang pasar. “Jangan gara-gara menjual satu outlet waralaba di satu daerah yang belum siap masyarakatnya bisa sampai merugikan investor sendiri.” Dengan cara yang hati-hati tersebut, calon investor justru akan yakin dengan bisnis yang ditawarkan Indomaret.

Sampai saat ini, Laurensius mengklaim, kegagalan gerai waralaba Indomaret di bawah 10%. Penyebabnya lebih banyak karena lokasi yang kurang strategis. “Kegagalan juga bisa disebabkan ketidakbecusan pemilik,” tambahnya. Memang, dikatakannya, ada mitra bisnis yang tidak proaktif dan tak mau memberi masukan.

Untuk target ekspansi dengan pola waralaba, pihak IP telah melakukan berbagai langkah, misalnya memperkuat sumber daya manusia. Laurensius berpendapat, selain produk, Indomaret pun menjual jasa yang terkait dengan kenyamanan konsumen. “Toko harus nyaman dan konsumen dilayani dengan baik, selain produk juga harus tertata apik di rak,” ujarnya. Karena itu, IP senaniasa melakukan pelatihan SDM. Untuk menarik konsumen, IP menggeber pula promosi hadiah langsung selain hadiah undian, seperti mobil. “Itu yang membuat konsumen semakin loyal,” katanya. Hadiah langsung, menurutnya, sangat efektif. “Berdasarkan survei internal, konsumen senang hadiah langsung dan hadiahnya reasonable serta menarik.”

Kelengkapan toko pun menjadi fokus perhatian. Contohnya, menjual elpiji, voucer elektronik, dan roti yang dimasak di toko. Tahun 2006, IP melengkapi salah satu toko dengan minuman kopi, teh dan makanan siap saji. “Kami harus lebih convenient,” kata Laurensius. Tahun yang sama, Indomaret juga menjual Ice Tart Cake yang bisa dikirimkan untuk pesta ulang tahun atau acara lain. Terobosan produk tersebut untuk memperkuat merek Indomaret. “Isi dan kontennya terus di-improve dan diinovasi sehingga memudahkan konsumen,” ujarnya.

“Apa pun yang dibeli bisa didapatkan di Indomaret.” Tahun ini, bekerja sama dengan Bank Mandiri, Indomaret menerapkan pembayaran dengan kartu kredit, selain sebelumnya dengan Debit BCA. “Ini membuat konsumen makin nyaman,” ujar Laurensius. Sistem pembayaran dengan kartu kredit ini telah diujicobakan di 50 toko. Ke depan, akan diberlakukan di seluruh Indomaret. “Responsnya bagus,” ujarnya.

Yang paling gres adalah pembayaran lewat flash card. “Kartu ini sudah ada dananya. Mereka belanja tinggal bawa kartu ini,” katanya. Sampai kini fasilitas pembayaran yang paling banyak digunakan adalah melalui kartu debit, bisa mencapai Rp 15 miliar/bulan.

Untuk waralaba Indomaret, Laurensius menjelaskan, investor rata-rata perlu menyiapkan investasi Rp 250-300 juta. Rata-rata payback-nya 3-3,5 tahun. Franchise fee-nya Rp 36 juta/bulan, sedangkan royalty fee rata-rata 2%-4% per bulan. “Sekarang, kami tidak memakai fee administrasi, gratis. Tujuannya, memberikan pelayanan terbaik bagi investor Indomaret,” tuturnya.

Farida Nawang Nurini, Darandono dan Henni T. Soelaeman (SWA) Read more...

Franchisee-franchisee Bertangan Dingin

Oleh : Eva Martha Rahayu

Agar pengelolaan bisnis waralaba asing ataupun lokal bisa sukses, franchisee dituntut terlibat langsung, memberi nilai tambah, dan lebih kreatif. Seperti apa pergulatan mereka mengelola bisnisnya itu?

KFC Indonesia di mata franchisor-nya acapkali dijadikan contoh sukses bagi gerai KFC lain yang tersebar di sejumlah negara. Khususnya, soal inovasi pemasaran dan penjualan yang dilakukan PT Fastfood Indonesia Tbk. (FI) sebagai franchisee tunggal di Indonesia. Pertumbuhannya memang terbilang pesat.

Tahun 1979 gerai KFC pertama dirintis di Jalan Melawai, Jakarta Selatan. Dan, kini sudah beranak pinak menjadi 300 gerai yang tersebar di seluruh Indonesia. Itu belum termasuk beberapa konter ekspres. Bahkan, pada 2007 diagendakan akan berekspansi dengan membangun 60 gerai baru yang nilai investasinya rata-rata Rp 2,5 miliar/gerai.

Tak hanya KFC, kiprah waralaba Ecole Supericure des Arts et Techniques de la Mode (ESMOD) pun tak bisa dipandang sebelah mata. Kehadiran sekolah mode asal Prancis itu diusung Mayadewi Hartarto (sebagai franchisee-nya) sejak September 1996. Sekarang, ESMOD Indonesia telah meluluskan 650 siswa. “Rencananya, ESMOD Indonesia akan buka kantor cabang di beberapa kota di Indonesia,” kata Maya sembari menambahkan, tujuan lembaga pendidikan ini untuk memenuhi kebutuhan tenaga siap pakai bagi industri mode di Tanah Air.

Selain KFC dan ESMOD, franchise asing lainnya yang cukup sukses dikelola investornya antara lain lembaga pendidikan, seperti International Language Programs (ILP), English First, Metode Kumon, i-Tutor.net dan Tumble Tots. Jangan diabaikan juga prestasi sektor food & beverage, misalnya Dunkin Donuts, McDonald's dan Miko Coffee, yang masing-masing memiliki jaringan ratusan gerai. Di bidang lain ada Veneta (printer), Era dan Ray White (broker properti) dan Video Ezy (rental DVD/VCD).

Waralaba lokal pun tak kalah lincah. Tengoklah perkembangan Edam Burger yang mulai beroperasi tahun 2000, dan kini jaringan gerainya ada 3.000 konter. Contoh lainnya, Indomaret punya 1.913 gerai, Alfamart 730 gerai, Primagama 520 gerai, Tiki dan Daily Fresh Corn masing-masing 300 gerai, Es Teler 77 punya 235 gerai, salon Johnny Andrean 202 gerai, binatu Londre 200 gerai. Lihat pula perkembangan Melia Laundry, biro perjalanan TX Travel atau business center Multiplus. Kesuksesan waralaba lokal dan asing itu tak luput dari peran franchisee (investor) yang mengelolanya.

Tentu saja, saat akan meminang produk franchise yang diincarnya, para franchisee pun tidak asal comot. Rata-rata mereka melakukan survei, pendekatan dan kalkulasi bisnis secara matang terlebih dulu. Contohnya Eddy Sudibyo. Franchisee TX Travel ini menjadikan pameran waralaba sebagai ajang menanyakan seluk-beluk TX Travel sebagai langkah pendekatan.

Kemudian, Eddy mencari tahu latar belakang bisnis Mr. Antonious (pendiri TX Travel) yang sudah lama malang melintang di jaringan bisnis wisata kapal pesiar Star Cruise dan agen biro perjalanan (ticketing). “Pada akhir tahun 2005 saya bersama istri mendatangi Franchise Expo di JHCC (Jakarta Hilton Convention Center). Dalam pameran itu, saya melihat kegigihan Mr. Antonious mempresentasikan usaha waralabanya sehingga (saya) mulai tertarik,” tuturnya.

Apalagi, Eddy dan istrinya, Yung Yung, punya hobi melancong ke mancanegara. Sementara itu, kebutuhan pasar atas moda transportasi udara meningkat seiring dengan maraknya penerbangan low cost carrier. “Jadi, klop,” kata Eddy tandas. Setelah merasa cocok, barulah awal 2006 Eddy memutuskan membeli hak waralaba TX Travel. Ia merupakan franchisee pertama.

Tak dinyana, kini Eddy telah memiliki tiga gerai TX Travel: di Puri Indah, Tanjung Duren dan Meruya. Untuk gerai Puri Indah yang berlokasi di Jalan Pesanggrahan, Jakarta Barat, Eddy menginvestasikan dana sekitar Rp 400 juta dengan franchise fee kurang-lebih Rp 40 juta. Sekarang untuk ketiga gerai itu, rata-rata TX Travel milik Eddy mampu menjual 800-1.000 tiket/bulan. Kalau dipukul rata, nilai omset per gerai mencapai Rp 400 juta/tahun (Desember 2006).
Senada dengan Eddy, lewat pameran juga Rindani Galuh mengenal franchisor Multiplus. Dari situ ia mulai memikirkan juga sejauh mana konsistensi franchisor dalam mendukung franchisee, selain kekuatan merek sebagai prioritas pertimbangan.

Untuk mengukurnya, ia tak segan-segan membuka lebar-lebar telinganya untuk mendengarkan informasi dari pelaku bisnis waralaba senior ataupun yang baru ditemui di pameran. Setelah itu, ia menyelidikinya. “Setelah sreg, barulah saya merasa mantap untuk bergabung,” ujar pemilik empai gerai Multiplus di Duri Kepa, Bintaro, Lebak Bulus dan Joglo itu.
Dalam perkembangannya, rata-rata omset yang dibukukan keempat gerai itu Rp 50-100 juta/tahun.

“Saya juga rajin datang ke pameran waralaba di Denpasar, Surabaya, Jakarta, Bandung dan Yogyakarta, tapi yang mengusik saya justru waralaba lokal. Saya ingin menumbuhkembangkan waralaba lokal (agar) sejajar dengan asing,” kata Putu Subada Kusuma. Dan pilihannya jatuh pada Melia Laundry, yang dianggapnya punya merek kuat sebagai pebisnis laundry lokal di tengah persaingan merek asing.

Ada beberapa pertimbangan Putu dalam menyeleksi tawaran franchise. Selain kekuatan merek, kinerja keuangan dua tahun terakhir dari calon franchisor-nya ia perhatikan pula. Selanjutnya, profil franchisor apakah bertipe terbuka terhadap masukan, kritikan, dan mau sama-sama membangun bisnis yang win-win. “Kalau kelihatan banyak yang ditutup-tutupi pada saya ketika baru tanya-tanya di pameran, saya langsung tidak tertarik,” kata Putu menegaskan.

Aspek legalitas dan proyeksi bisnis waralaba yang akan diliriknya di masa depan juga menjadi pertimbangannya dalam memilih waralaba. Dan, yang tak kalah penting, aspek layanan pascajual dan dukungan franchisor. “Back-up franchisor kepada franchisee bisa dilihat dari bagaimana cara franchisor melayani pertanyaan-pertanyaan calon franchisee, biarpun pertanyaan itu sifatnya sederhana dan umum,” ungkapnya.

Lain lagi dengan gaya Maya. Ia rajin menghadiri international meeting ESMOD setahun sekali sebagai pendekatan ke franchisor. Tujuannya, mengevaluasi, merevisi, dan menstandarisasi program yang bisa saja berubah setiap tahun mengikuti perkembangan dunia fashion yang dinamis.

Sementara itu, Tata Eka Putra lebih percaya pada riset sebelum memutuskan membeli hak waralaba. “Saya melihat tren yang berperan saat memutuskan menjadi franchisee ILP dan Tumble Tots. Tahun 2000 saya menjadi franchisee ILP di Kalimalang,” katanya. Sebelumnya, Tata melakukan survei dulu untuk tahu sepak terjang ILP, khususnya tentang lokasi, apakah prospektif atau tidak. “Data dari kelurahan saya ambil untuk menentukan kondisi kelayakan lokasi, jumlah penduduk dan potensi pasar,” ujar Tata. Menurutnya, proses pendekatan itu berlangsung cepat.

Untuk ILP, misalnya, butuh waktu tiga bulan. Keduanya menekankan pada potensi lokasi dan pasar. “Tumble Tots lebih concern dalam pemilihan lokasi dan pengembangan franchisee-nya ke depan,” kata Tata memuji. Kini ia memiliki dua gerai ILP dan dua gerai Tumble Tots, di Kalimalang dan Bekasi. Setelah berhasil meminang, bukan berarti tugas franchisee selesai. Mereka yang berhasil biasanya peduli dari awal penjajakan dan terjun langsung dalam pengelolaan.

Simak saja pengalaman Rindani. Baginya, berbisnis waralaba bukan berarti santai. Ia ingin menepis anggapan bahwa franchisee cukup duduk manis karena merek sudah kuat dan standard operating procedure sudah baku alias sistem sudah jalan. “Justru saya ingin kualitas SDM dan kompetensi teknisi ditingkatkan,” ujarnya.

Itulah sebabnya, ia sangat ketat menyeleksi sumber daya manusia, terutama teknisi komputer gerai Multiplus miliknya. Tujuannya, jika ada peranti yang rusak, tidak terlalu sering memanggil dan menunggu teknisi dari kantor pusat. Mengapa? “Karena belum tentu datang pada hari itu juga. Dan itu mengganggu operasional kami,” tutur Rindani yang terjun langsung dalam urusan strategis perusahaan, misalnya pengembangan bisnis, pemasaran dan penjualan.

Begitu pula yang dilakukan Putu. Untuk mendukung kegiatan pemasaran dan penjualannya, ia menggandeng mitra untuk membuka 7 konter (tempat menerima cucian konsumen). Workshop ini baru dibuka pada 1 Mei 2006, tapi dalam tempo 10 bulan telah mendapatkan 300 potong cucian tiap hari. “Keunikan gerai laundry milik saya dibandingkan Melia Laundry lain adalah proses pencuciannya menggunakan air suling dengan water treatment,” kata Putu mengklaim.

Singkatnya, bisnis waralaba di mata Putu bukan cuma copy paste, tetapi butuh komitmen dan pengawasan penuh franchisee. Adapun nilai investasi waralaba Melia Laundry, sebagaimana diungkapkan Fen Saparita (franchisor), adalah Rp 250 juta untuk alat-alat dan bahan baku. “Sedangkan franchise fee 8% dari total omset tiap bulan selama kontrak lima tahun,” ujar Fen.
Untuk pembukaan konter terima cucian saja, lebih murah investasinya, yakni Rp 5 juta di luar ongkos lemari dan meja. Nantinya, pemilik konter berhak meraih komisi 30% dari pendapatan laundry.

Lain Putu, lain pula Eddy. Beberapa strategi yang dilakukan Eddy pasca meminang TX Travel adalah, ”Fokus di satu area saja, yakni kawasan Jakarta Barat.” Kemudian, ia mempelajari baik-baik psikografis dan demografis plus kekuatan ekonomi kawasan tersebut. Untuk itu, ia membagi segmen pasar ketiga biro perjalanannya dalam tiga kelas yang berbeda: TX Travel Puri Indah untuk kalangan menengah-atas, TX Travel Tanjung Duren untuk menengah-bawah, dan TX Travel Meruya bagi kelas di tengahnya.

Dalam memilih lokasi, ia butuh waktu 2-3 bulan untuk melihat pull factor kawasan yang akan menjadi target pasar. Selain itu, Eddy pun aktif menghadiri pertemuan sebulan sekali dengan seluruh franchisee TX Travel dan franchisor-nya. “Kedua belah pihak harus sama-sama tumbuhnya,” ujarnya. Saking dekatnya hubungan mereka, boleh dikata sistem manajemen dan standar operasi bisnis TX Travel dibangun bersama oleh para franchisee dan Mr. Antonious.

Hanya saja, menurut Eddy, kalau usahanya mau lebih sukses lagi, harus punya passion yang kuat, selain dukungan penuh yang riil. Artinya, dukungan bukan hanya kata-kata manis yang tertera dalam memorandum of understanding dari franchisor. “Terutama, support dalam membangun brand image,” tambahnya. Lalu, franchisee dituntut terus melatih kemampuan mengelola usaha/manajemen keuangan sampai SDM-nya.

Pentingnya hubungan kuat antara franchisee dan franchisor juga diamini investor pemilik gerai kursus bahasa Inggris English First (EF) di Menteng. “Saya paling suka mencari franchisor yang mau sama-sama membangun dari nol dibandingkan dengan yang sudah siap jadi begitu saja. Agar hubungannya sama-sama kuat, selain kekuatan merek yang menjadi pertimbangan utama,” ujar franchisee yang ogah menyebutkan jati dirinya itu dan mengawali bisnisnya ketika EF Indonesia didirikan pada 1996.

Pendapat itu kian dipertegas Elisa Halim, Manajer Pemasaran EF Indonesia. “Betul, hubungan yang solid antara franchisor dan franchisee akan terjalin dari hubungan yang sama-sama dimulai dari bawah,” katanya.

Sementara itu, Maya punya tiga trik jitu dalam memajukan ESMOD: menjaga kualitas pengajaran dan staf yang sama dengan standar ESMOD di Paris, harga lebih murah, dan menawarkan program siswa bisa pindah ke ESMOD Paris di tahun ke-2 atau ke-3 perkuliahan. “Pokoknya, jangan sampai ada informasi yang tidak disampaikan, sekecil apa pun, kepada orang tua siswa dan siswa jika mereka bertanya,” ujar Maya membeberkan sebagian kiat suksesnya.

Nyaris sama dengan strategi Maya sebagai franchisee lembaga pendidikan, Tata pun mencari sendiri persediaan guru yang kompeten di bawah supervisi ILP Pusat. Maklumlah, dengan staf pengajar yang bagus, jumlah murid terkatrol. Misalnya, tahun 2003 jumlah siswa mencapai puncaknya: 1.500 orang. Sayangnya, kini jumlah siswa tergerus akibat persaingan ketat. Toh, ia tak patah arang dan mencoba memperbaiki kualitas. “Saya sering harus mencari inovasi karena materi pelajaran dari pusat sudah out-of-date,” tuturnya.

Menyadari kenyataan tidak selamanya menjadi raja, sebagai franchisee, KFC Indonesia banyak melakukan terobosan pemasaran. Pembenahan dengan cara menawarkan produk-produk baru yang mampu menarik perhatian konsumen anak muda. Tidak sekadar ayam Original dan Hot Crispy, tapi juga ada paket-paket combo seperti Super Panas Combo dan sejak tahun 2000 ada paket serba Rp 5 ribu. “Lahirnya paket serba Rp 5 ribu untuk menjangkau masyarakat yang sedang menurun pendapatannya, tapi tetap memiliki life style yang sama: suka makan fast food,” kata Fabian Gelael, Direktur Operasional FI.

Tahun 2001 dibangun gerai KFC Kemang yang menjadi tonggak awal kebangkitan KFC Indonesia dengan bangunan gerai modern plus dipenuhi permainan anak-anak dengan investasi Rp 4 miliar. Kini, sudah tersedia 11 set menu item dan paket ulang tahun anak bernilai Rp 300 ribu untuk 20 anak. “Inovasi terbaru dengan hadirnya KFC Music Factory.

Konsep ini melahirkan penyanyi dan grup band yang akan berperan sebagai spoke person KFC dan lebih dekat dengan kawula muda,” ucap Fabian. Hebatnya, upaya pemasaran ini diakui Fabian mendapat perhatian dari Chief Marketing Officer KFC di Dallas, AS, sebagai kantor pusat KFC International.

Menurut Fabian, KFC Indonesia mendapat wewenang berinovasi sesuai dengan kondisi pasarnya selama tidak jauh beda dari standar rasa dan layanan KFC International. Penggunaan logo, warna dan simbol KFC pun harus seragam, tapi diperbolehkan mendesain yang sesuai dengan kebutuhan/tema yang akan diusung gerai tersebut. Misalnya, gerai KFC di Ratu Plaza yang kental dengan suasana musik anak muda. Yang pasti, saban bulan KFC Indonesia membayar initial fee US$ 35-40 ribu dari total penjualan per gerai.

Reportase: Tutut Handayani dan Rias Andriati
Riset: Leni Siskawati
Read more...

Midas Bernama Johnny

Di tangannya, BreadTalk dan J.Co menjadi fenomena bisnis makanan di Tanah Air. Apa kunci suksesnya?

Di dunia waralaba Indonesia, rasanya tak berlebihan, bila untuk sementara waktu – sekali lagi, sementara waktu – Johnny Andrean dianggap sebagai Midas.

Lihatlah, dari seorang hair stylist, Johnny sukses membawa BreadTalk menjadi fenomena dunia roti di Tanah Air. Bukan cuma membuat orang rela antre, kecepatan berekspansinya pun mengagumkan.

Sejak hadir di Indonesia pada Maret 2003 di Mal Kelapa Gading ext. 3 Jakarta, cabangnya terus menyebar. Kini, sudah 30 gerai tersebar di beberapa kota besar, seperti Jakarta, Bandung, Surabaya, Denpasar, Makassar, Manado, Pekanbaru, Solo, Yogyakarta, Palembang, Batam, dan Medan. Dibanderol di kisaran Rp 4-8 ribu per roti, produk ini hampir selalu ludes terjual.

Salah satu kunci sukses waralaba yang dibawa langsung dari Singapura ini, ditegaskan Johnny, adalah butik roti dengan desain interior yang open kitchen. Gaya dapur terbuka ini membuat pengunjung dan pembeli dapat melihat langsung bagaimana produk dibuat sehingga tahu bahwa yang dijual benar-benar fresh from the oven. “Supaya pembeli kami tahu bahwa kualitas higienis produk itu terjamin dengan masa berlaku satu hari,” tambah Gita Herdi, Manajer Humas Grup Johnny Andrean.

Tentu saja, konsep dapur terbuka ini menjadi hal menarik karena banyak pengusaha makanan yang tabu membuka dapurnya. “Buat apa takut terbongkar?” ucap Gita. “Pada open kitchen ini, yang ditunjukkan proses pembuatannya saja! Resep mulai dari pemilihan bahan baku dan adonannya, itu yang jadi rahasia kami,” tambahnya. Perkara roti yang diganti setiap hari, tentu saja tidak terlalu istimewa sebab tukang roti asongan pun melakukannya. Lalu apa yang menjadi keistimewaan BreadTalk?

Gita menegaskan, keistimewaannya terletak pada tahap praproduksi. Sebelum meluncurkan produk baru dengan nama yang unik, pihaknya menyiapkan secara selektif selama dua-tiga bulan sebelumnya. Untuk mengetahui rasa baru yang bisa diterima konsumen, digelar survei riset consumer insight di setiap gerai. Kepada pengunjung disajikan beberapa contoh calon produk roti paling gres. Kemudian, setiap bulan ada penambahan dua-tiga varian rasa dengan nama-nama yang mudah diingat, misalnya Fire Floss.

Gita tidak menampik BreadTalk mengundang pengusaha lain mengikuti jejak serupa. Untuk menghadapi persaingan, ia menegaskan pihaknya selalu konsisten menjaga kualitas, mulai dari proses praproduksi sampai pascaproduksi. Dan, tentu saja selalu berinovasi produk. Seperti yang baru saja dilakukan yakni meluncurkan empat kreasi terbaru: Toasted Cheese, Twister, Hot Temptation, dan Sakura. Keempat varian ini merupakan bagian dari kampanye edukasi tentang roti sebagai makanan alternatif terbaik pengganti nasi. “Kami menyebutnya sebagai Fun Dinning ala BreadTalk. Keempat varian terbaru ini bisa dijadikan sebagai alternatif untuk starter, appetizer, main course, dan dessert,” Inggrid, PR Eksekutif BreadTalk, menguraikan.

Johnny sendiri hanya tersenyum ketika dikatakan usaha butik rotinya ini menjadi trend-setter bisnis roti di Indonesia. Bahkan, tak sedikit yang ingin bermitra. “Sampai saat ini, BreadTalk Indonesia belum mau saya waralabakan meski yang bersedia menjadi franchisee banyak sekali,” tambah lelaki yang memegang master franchise BreadTalk di Indonesia ini. Alasannya, ia masih menata diri dan menjaga kualitas produk agar tetap mudah terkontrol.

Kehati-hatian, tampaknya amat dipegang Johnny dalam berekspansi. Yang menarik, ia justru berekspansi dengan mengibarkan donat J.Co. Dan seperti halnya di roti, tangan Midasnya kembali bekerja. Ia sukses. Kedai donat dan kopi yang dinamakan J.Co Donuts & Coffee juga menimbulkan kehebohan tersendiri. Dengan konsep mirip Starbucks, tapi open kitchen, resto ini menjadi tempat kongko baru kawula muda. Yang menarik, banyak yang menganggap donat Johnny tak ubahnya BreadTalk, waralaba asing. “Padahal murni buatan lokal,” tandas Indriana Liztya, Manajer PR & Promosi J.Co Donuts & Coffee.

J.Co memang disiapkan Johnny sebagai produk bercitarasa dan berkesan global. Karena itu, harga jual yang dibanderol lebih tinggi dibanding donat di pasaran. Setengah lusin donat glaze, misalnya, berkisar Rp 23-25 ribu untuk assorted. Dan itu semua disambut pasar. Berawal di Supermal Karawaci Tangerang pada 26 Juni 2005, jaringan J.Co sekarang mencapai 20 gerai. Lokasinya, di mana ada BreadTalk, umumnya di sana ada J.Co, sebab resto ini memang menyasar kalangan menengah-atas yang terbiasa dengan gaya hidup dinamis, charm (menarik), dan modern.

Hampir 50% bahan baku J.Co diimpor. Cokelat, misalnya, dari Belgia, sedangkan susu dari Selandia Baru. Biji kopinya pun langsung di-roasted di Italia dan Kosta Rika yang dipadukan dengan biji kopi lokal. Karena itulah, positioning J.Co ditetapkan sebagai produk berkualitas premium. Selaiknya BreadTalk, Johnny juga menggelar survei pendahuluan untuk membaca selera konsumen. Kegiatan ini dilakukan dua minggu hingga sebulan sebelum varian baru diluncurkan. Survei menjadi ajang masukan dalam membuat varian donat dan minuman terbaru.

Nama-nama donat pun sengaja dibuat untuk memancing rasa ingin tahu pembeli. Contohnya: Al Cappone (donat dengan topping kenari); dan Cheese Me Up (donat yang dilumuri keju cair di atasnya, bukan parutan seperti biasanya).Kini, J.Co memiliki lebih dari 19 varian rasa. Cheese Me Up, Glaze Donut, dan Al Cappone adalah nama yang banyak dipilih konsumen.

Untuk minumannya, ada Cappuccino untuk kategori minuman panas, Toffee O (minuman nonkopi), dan Thai Tea untuk minuman dingin sekali (over ice). Di luar itu, ada dua produk yang baru diluncurkan: Don Mochinno (donat ber-topping cokelat dengan gambar dua hati dan berisi kapucino); serta minuman Mochabella yang memadukan kopi dan cokelat. “Produk ini dihadirkan untuk memenuhi selera konsumen yang tidak terlalu suka kopi atau cokelat saja,” papar Johnny di sela-sela acara peluncuran produk terbaru J.Co Donuts & Coffee di Senayan City.

Kendati pemiliknya sama, manajemen J.Co terpisah dari BreadTalk. BreadTalk dengan bendera PT Talkindo Selaksa Anugrah (TSA); sedangkan J.Co dalam naungan PT J.Co Donuts & Coffee. Tujuannya, disebutkan Johnny, supaya ia bisa lebih fokus dalam pengelolaannya. Khusus J.Co, Johnny membangun tim spesialis yang bertugas menciptakan varian-varian baru donat dan minuman. Sama halnya dengan tim spesialis BredTalk yang mengurusi pengembangan roti terbaru, minimum sebulan sekali ada satu varian donat terbaru yang diluncurkan.

Sampai saat ini, seperti halnya BreadTalk, J.Co juga belum mau diwaralabakan khususnya untuk pasar dalam negeri. “Untuk pasar lokal, kami masih mau pegang sendiri. Untuk pasar luar negeri pun, kami nggak serta-merta menyetujuinya,” ujar Johnny. Rencananya, untuk pasar luar negeri, sistem waralaba sedang disiapkan dan dimatangkan.

Tahun 2007, J.Co siap go international, seperti ke Singapura, Hong Kong dan Australia. “Semuanya dalam proses dan penjajakan sambil memilih calon franchisee yang benar-benar pas untuk pasar luar negeri,” Gita menandaskan. Bagi Johnny, J.Co bagaikan bayi yang sedang diajari berjalan dengan benar. “Biar napak dahulu dengan baik, agar tidak mudah sempoyongan kalau ada ‘angin keras’,” ungkapnya diplomatis.

Tingginya minat yang ingin menjadi franchisee J.Co dijadikan tolok ukur dalam pembenahan diri. Juga, bentuk apresiasi publik karena produknya dapat diterima. Johnny pun tahu, masyarakat umum sering tidak ngeh bahwa J.Co sebenarnya murni buatan anak negeri. “Artinya, brand positioning yang sengaja mengglobal berhasil,” tambah Gita. Sejak dibuka sampai sekarang, J.Co tumbuh 1%-5% per bulan dengan jumlah penjualan rata-rata 10-20 ribu potong per hari di setiap gerai.

Sementara itu, total pertumbuhan bisnis BreadTalk mencapai 10%-15% per tahun. Johnny hanya tertawa penuh arti mendengar angka pertumbuhan itu. Baginya, angka-angka itu sebagai bukti kesungguhannya membangun bisnis food & beverage-nya. Ketika ditanya kunci utama kesuksesan bisnisnya, ia menjawab: disiplin pada janji, serta tepat waktu kepada calon mitra, mitra, karyawan, dan konsumen. “Intinya bisnis kan membangun kepercayaan atau reputasi,” tukasnya sembari tersenyum.

Sosok tinggi langsing berkacamata minus itu kembali menyapa tamu J.Co satu per satu. “Seperti itu kerjaan Bapak (Johnny – Red.) kalau ada di gerai,” kata Gita. Tujuannya supaya lebih dekat dan tidak mengecewakan konsumen.

Oleh : Tutut Handayani dan Rias Andriati (SWA) Read more...

KFC: Terus Genjot Kualitas Produk, Layanan dan Gerai

Kentucky Fried Chicken (KFC) adalah resto makanan cepat saji asal Amerika Serikat yang terus mengepakkan sayapnya. Di bawah payung PT Fast Food Indonesia (FFI) sebagai pemegang master franchise di Indonesia, KFC sekarang memayungi 277 gerai yang tersebar di seantero Tanah Air.

Tahun ini, FFI menargetkan menambah 70 gerai sehingga pada penghujung 2007 gerai KFC di Indonesia akan mencapai 347.

Menurut Fabian Gelael, Direktur Operasional FFI, sampai saat ini pihaknya belum tergoda men-subfranchise-kan KFC. “Kami khawatir kesulitan mengontrol franchisee,” ujar Fabian. Misalnya, kalau gerai sepi, nanti franchisee tergoda memasukkan barang-barang non-KFC, seperti siomay dan sejenisnya. “Sales-nya akan makin turun dan dari satu outlet yang rusak itu akan menyebar ke outlet lain seperti virus. Kami tidak mau seperti itu.” Fabian memaparkan, selama ini pengembangan gerai KFC selalu didasarkan pada kondisi modal yang ada. “Kami mengambil dana sendiri dari hasil keuntungan kotor kami, 10%-15%. Saat ini kami belum memerlukan subfranchise. Lebih baik kami meng-hold dulu karena opportunity-nya pasti datang,” ujarnya yakin.

Diakuinya, untuk membuka satu gerai saja minimal diperlukan setoran modal Rp 2,5 miliar, termasuk untuk sewa/kontrak tempat. Pengeluaran terbesar tersedot untuk pengadaan mesin-mesin alias alat masak, seperti original recipe pressurize machine dan open fryer. Investasi tersebut juga sudah termasuk biaya initial fee per store yang disetor ke pemilik merek, Yum!, sebesar US$ 35 ribu. Selain itu, pihak FFI pun wajib membayar royalty fee 6,6% dari penghasilan bersih FFI per tahun. “Mahal sekali memang,” ungkap Fabian. Namun, sepertinya FFI tetap semringah. Pasalnya, gerai-gerai KFC juga mampu menghimpun pundi-pundi uang untuk FFI. Tahun 2006, pendapatan KFC mencapai Rp 1,25 triliun. Tahun ini, Fabian menargetkan Rp 1,4 triliun.

Kinerja yang moncer itu dinilai Fabian karena pihaknya tak pernah lelah mengejar kualitas, baik produk, layanan, maupun gerai. Untuk menjamin mutu produk dan rasa di semua gerai KFC Indonesia, FFI memegang teguh standar yang telah digariskan prinsipalnya. Untuk itu, bumbu ayamnya, seperti resep asli dari Colonel Sanders, masih dikirim langsung dari AS. Sementara untuk pasokan ayam, FFI mengandalkan 18 pemasok besar yang mempunyai blasting system (mesin yang mampu membekukan ayam dalam jumlah besar dan dalam tempo 40 menit). Selain itu, proses penggorengannya pun sangat ketat menerapkan aturan standardisasi. “Kami kalau memasak ayam, harus dengan suhu 171 derajat Celcius dan tak boleh kurang satu derajat pun. Kalau tidak, rasanya akan berubah,” Fabian menerangkan.

Untuk memantau standardisasi itu, FFI memonitor lewat tim quality assurance (tim standar yang ada di seluruh KFC di dunia) yang dibagi menjadi 7 regional di Indonesia. “Masing-masing regional mengecek dari store ke store, mulai dari suplai ayam, bumbu, hingga barang jadi,” ujar Fabian. Selain kualitas, inovasi produk terus digeber pula. “Kami selalu mengeluarkan 2-3 menu baru setiap tahun yang disesuaikan dengan kondisi pasar.” Menurutnya, pasar Indonesia berbeda dari AS. “Konsumen di Indonesia menginginkan restoran yang warm, ada sofanya, dan untuk hang out tidak malu-maluin,” ujarnya. Karena itu, FFI merombak gerai-gerai KFC menjadi berbentuk kafe.

Dalam pandangan Fabian, store asset KFC harus selalu up-to-date. “Desainnya harus baru karena setiap orang sekarang ingin sekali melihat sesuatu yang baru,” katanya. Sementara ketika akan membuka gerai, yang pertama dilihat adalah lokasi. “Selanjutnya, buying power-nya, dan kemudian perkembangan masyarakat setempat,” katanya lagi. Menyadari bahwa salah satu elemen persaingan terpenting terletak pada unsur harga, maka strategi harga KFC selalu disesuaikan dengan bahan baku setempat dan harga cargo handling-nya. “Target pasar kami kelas A sampai kelas B dan tentu membandingkan dengan harga kompetitor.” Adapun dari sisi layanan, karyawan KFC setahun dua kali selama 1-2 bulan mendapat pelatihan dengan modul, antara lain kepuasan pelanggan.

Kepada karyawan juga selalu dipompakan motivasi “we are the owner of Kentucky”. “Mereka adalah ujung tombak kami. Apa pun yang mereka lakukan, efeknya akan kembali ke kami,” ujar Fabian.

Eddy Dwinanto Iskandar dan Henni T. Soelaeman (SWA) Read more...

Waralaba: Dan.. Modal pun Balik Lebih Cepat

Oleh : Eva Martha Rahayu

Sejumlah franchisee berhasil mencapai waktu pengembalian modal lebih cepat dari yang ditargetkan franchisor. Apa rahasia suksesnya?

Tidak keliru Budi Rachmat lebih suka membeli hak waralaba dari hasil takeover. Berdasarkan pengamatannya, apabila mengambil alih usaha waralaba minimarket Alfamart yang sudah jalan, bisa diprediksi prospeknya. Dengan strategi itu, tidak mustahil ia mampu mencapai waktu pengembalian modal (pay back period) setahun lebih cepat dari yang ditargetkan franchisor, yakni selama 3,5 tahun.

Budi bercerita, pada mulanya prinsipal Alfamart menyodorkan beberapa alternatif lokasi. Namun, ia lebih tertarik di daerah Bendungan Jago, Kemayoran, yang dianggapnya lebih potensial karena letaknya di pinggir jalan besar. Benar saja. Begitu gerai Alfmart itu diambil alih olehnya tahun 2003, omset yang dibukukan cukup memuaskan: Rp 15-18 juta/hari atau Rp 300-450 juta/bulan.

Dari omset sebesar itu, ia mengaku meraup keuntungan bersih Rp 5-5,5 juta/bulan. Adapun nilai investasi satu gerai Alfamart yang sudah diinjeksikan Budi tercatat Rp 450 juta. Rinciannya: Rp 50 juta fee waralaba untuk masa kontrak lima tahun; Rp 200 juta set up toko; dan Rp 200 juta untuk sewa tempat.

Sukses dengan waralaba yang pertama, Budi tergoda untuk membuka gerai Alfamart yang kedua dan lebih gede pada 2005 dengan investasi Rp 750 juta. Lokasinya di Kedung Halang, sekitar Jl. Raya Bogor-Jakarta. “Di gerai kedua ini omzetnya lebih bagus lagi, bisa Rp 13 juta per hari, karena lokasinya di tepi jalan besar,” papar mantan karyawan Unilever yang kini memutuskan totalitas mengelola langsung usaha waralaba minimarket-nya. Itulah sebabnya ia yakin periode pengembalian modal di gerai kedua ini akan dicapai dalam tempo lebih cepat lagi dari (yang pertama) 2,5 tahun.

Pembeli hak waralaba dengan investasi di bawah Rp 100 juta pun tak mau ketinggalan menikmati gurihnya bisnis ini. Sebut saja pengalaman Muhammad Parikesit yang lebih akrab disapa Ari. Meski statusnya masih mahasiswa di Universitas Brawijaya Malang, ia sudah menjadi master franchise kebab Baba Rafi di Malang. “Saya punya tiga gerai Baba Rafi di Malang,” ujar pria berumur 25 tahun ini.

Hebatnya, dengan lokasi strategis gerai perdana di kompleks rumahnya di Telogo Mas, Malang, ia mampu mencapai pay back period dalam waktu empat bulan (November 2005 hingga Februari 2006). Padahal, franchisor menargetkan investasi kembali di bulan ke-11 atau ke-12. Omset per hari yang dicapai waktu itu rata-rata Rp 600 ribu. Sayangnya, kini di gerai pertama milik Ari mengalami penurunan omset menjadi Rp 300-400 ribu per hari. Penyebabnya, “Sudah mulai banyak bertebaran cabang kebab Baba Rafi di Kota Malang, sehingga persaingan semakin ketat,” Ari mengeluhkan.

Ari menjelaskan, modal yang ditanamkan untuk membeli bisnis waralaba Baba Rafi ke pemiliknya di Surabaya senilai Rp 25 juta. Dari investasi itu, ia mendapat satu gerobak full set, lokasi, peralatan masak, sistem manajemen dan tenaga kerja siap pakai yang sudah terlatih. Fee royalti sebesar 5% dari omset tiap bulan. Untuk omset, kalau dipukul rata Rp 300-350 ribu per hari. Dari omset sebesar itu dikurangi pengeluaran untuk bahan baku 46%; komisi pegawai 6%; sewa tempat dan operasional 10%; fee royalti 5%; penyusutan barang 3%; maka laba yang dikantongi mencapai 30% dari omset.

Tak puas cuma punya satu gerai kebab Baba Rafi, pada April 2006 Ari membuka gerai kedua di Jl. Borobudur, Malang, dan yang ketiga di kawasan Batu, Malang. Berbeda dari yang pertama, untuk gerai kedua ini pengembalian total modalnya diakui agak lama, yakni 8 bulan atau tercapai pada Desember 2006. “Meski begitu, kalau mengacu pada proyeksi franchisor termasuk cepat. Sebab prediksi mereka untuk pay back period gerai kedua ini dijanjikan pada bulan ke-13,” kata Ari seraya menyebutkan rata-rata omsetnya sehari Rp 450 ribu.

Nasib Bambang Winarko, 43 tahun, juga seberuntung Ari. Meski hanya investor waralaba kecil, ia cukup sukses mengelolanya. Oktober 2006, ia membeli waralaba pisang goreng Ta B'nana dengan investasi Rp 17 juta. “Selain harganya terjangkau, saya sendiri juga suka produk Ta B'nana,” lelaki yang lebih suka dipanggil Bawi itu menuturkan alasan ketertarikannya pada waralaba ini. Modal Rp 17 juta digunakan untuk membayar fee waralaba dua tahun Rp 10 juta; peralatan Rp 3,5 juta; deposit bahan baku Rp 2,5 juta; dan pelatihan tiga karyawan Rp 1 juta.

Berapa omsetnya? “Bervariasi, kalau sepi Rp 400 ribu/hari dan kalau ramai Rp 1 juta/hari,” papar Bawi yang menyatukan operasional gerai Ta B'nana dengan bisnis rumah makannya. Dengan omset sebesar itu, ia mengaku mencapai BEP dalam dua bulan. Artinya, lebih cepat dari waktu yang ditargetkan pewaralaba, dua-tiga bulan.

Di luar Budi Rachmat, Bawi dan Ari, masih ada sejumlah nama investor waralaba sukses yang patut diteladani. Umpamanya Imanuel Kusnadi, franchisee Multiplus di Kelapa Gading yang mampu BEP dalam tempo 8 bulan atau lebih cepat dari target pewaralaba 2-3 tahun. Lalu, Saut Sem Sinambela yang punya bisnis waralaba X4print di Rawamangun. Ia mampu meraih BEP dalam waktu 24 bulan, padahal target prinsipalnya 30 bulan.

Investor waralaba Smart Print tak mau ketinggalan. Semisal Devy Christianto mengelola cabang Smart Print di Jl. Yos Sudarso, Malang, mampu BEP di bulan kelima dari yang ditargetkan 12 bulan. Sementara itu, Simon Seputra menjalankan waralaba Smart Print di Bali berhasil BEP 6 bulan.

Bagaimana mereka bisa mencetak BEP atau pay back period lebih cepat dari target? “Tergantung tujuan kami sebenarnya. Jika kami ingin mengembangkan area bisnis, ya beli saja hak waralaba utama di daerah tertentu, sehingga orang lain yang akan buka di sana harus seizin kami.

Namun, kalau cuma punya satu tempat, kami lebih suka takeover yang track record-nya bagus. Dengan begitu, target cash flow lancar, tahun depan sudah dapat untung,” papar Budi buka kartu suksesnya. Hal terpenting kedua adalah lokasi. “Bangunlah gerai di daerah padat. Jangan cuma hitungan di atas kertas. Kami harus keliling daerah itu, amati tiap hari kalau perlu,” Budi menyarankan.

Pentingnya lokasi kian dipertegas Bawi. Ia sengaja memilih lokasi di pinggir jalan besar menuju kompleks permukiman Pekayon, Bekasi. Ramainya lalu lintas di sana cukup potensial menjaring pembeli pisang gorengnya yang harga sebuahnya Rp 2 ribu. Juga, soal kontinuitas stok produk mesti diperhatikan. “Jangan sampai kehabisan stok bahan, walaupun cuma sekali. Sebab pelanggan bisa pindah ke pisang crispy lain yang banyak tersebar di sekitar daerah ini,” ia mengungkapkan.

Nah, sebelum terjun ke pengelolaan waralabanya, disarankan agar calon investor, mempelajari betul sang franchisor. Alangkah lebih baik bila memilih yang sesuai dengan minat atau hobi Anda. Kemudian usahakan pilih yang fee waralabanya realistis. Selanjutnya, investigasi lokasi yang strategis.

Strategi yang dilancarkan Ari tak jauh berbeda. “Pertama, jangan terlalu keenakan dengan sistem yang sudah ada,” katanya mengingatkan. Maklum, biasanya dengan sistem franchise SOP sudah ada, sehingga investor enggan mencari tahu lagi keinginan pelanggan seperti apa. Maka, Ari selalu mewajibkan diri sendiri dan rekannya untuk paling tidak 2-3 hari sekali mengecek kondisi di masing-masing gerai. “Dengan begitu, kami tahu langsung masalahnya di mana. Pegawai pun jika tidak didatangi langsung, tidak akan berterus terang kendala yang dialami apa saja,” kata Ari.

Kiat kedua adalah ciptakan variasi atau kreasi baru yang lain dari standar yang sudah diberikan franchisor. Ari kerap memberi gimmick berupa hadiah kecil, seperti stiker bagi pelanggan loyal. “Kami melihat ini cukup efektif menarik konsumen. Dan baru kami saja investor yang melakukan model hadiah seperti ini,” Ari mengklaim dengan nada senang.

Setelah sukses mengelola dan mengembangkan waralaba masing-masing, sejumlah investor berniat untuk menambah gerai lagi, tapi sebagian tidak. Budi termasuk investor yang berminat ekspansi. Simak penuturannya. “Sistem pembagian keuntungan waralaba Alfamart kan tiap tiga bulan sekali. Sekarang saya sudah punya dua gerai. Kalau tambah satu lagi, saya bisa dapat keuntungan rutin tiap bulan kan,” ujar Budi.

Lain lagi dengan Bawi. Dengan pertimbangan ingin lebih fokus dulu mengembangkan Ta B'nana dan restonya, rencana buka gerai ditahan sementara. “Nanti sajalah, kalau kedua bisnis yang sudah ada stabil dulu,” ia menandaskan. Yang pasti, ia optimistis terhadap prospek Ta B'nana, lantaran banyak pelanggan yang melakukan repeat order baik pembelian langsung maupun delivery order, yang menyumbang 15% dari total omset.

Sumber: Swa
Reportase: Afiff Maulana Dewanda.
Riset: Leni Siskawati.
Read more...